Kunnen jullie ons helpen met de transformatie naar kleinschalige wijkteams?
Een middelgrote thuiszorgorganisatie was al anderhalf jaar bezig met de transformatie naar werken met kleinschalige wijkteams onder de noemer ‘zelfsturende teams’. De teams waren kleiner gemaakt, hadden meer verantwoordelijkheid gekregen en de direct leidinggevenden waren als meewerkend teamleiders dichter bij de uitvoering geplaatst. Toch waren de prestaties van de organisatie nog niet veel verbeterd. Sterker: er heerste grote onvrede bij de medewerkers over de organisatie. Die laatste vroeg daarom of wij konden helpen de verandering alsnog tot een succes te maken.
We hebben eerst twee weken onderzoek gedaan naar de redenen van het tot nu toe niet slagen van de verandering. De belangrijkste conclusies waren dat de organisatie wel het besluit had genomen om de verantwoordelijkheid over te dragen naar de teams, maar dat de processen en de taakverdeling nog steeds gelijk waren aan de oude situatie. Planning gebeurde bijvoorbeeld nog steeds centraal. Er werd dus wel verantwoordelijkheid van de teams gevraagd, maar zij werden niet in staat gesteld die ook echt te nemen. Dat leidde tot grote ontevredenheid – bij de medewerkers van de teams, en bij het management, omdat dat nog geen verbeteringen zag.
De directie wilde heel graag wijkteams meer verantwoordelijkheid laten nemen. Daarvoor moest er wel het een en ander gebeuren. We benoemden verschillende subdoelen. In de eerste plaats moesten de processen geoptimaliseerd, zowel het primaire proces, als het planningproces en de andere ondersteunende processen. Daarnaast moesten cliënt- én medewerkertevredenheid omhoog. En moesten productiviteit en efficiency toenemen.
We hebben allereerst twee groepen samengesteld waarin een aantal verpleegkundigen, medewerkers van de zorgcentrale, planners en meewerkend teamleiders wekelijks bij elkaar kwamen in werksessies. In zes weken hebben we gezamenlijk een model van wijkgericht werken ontwikkeld. Hierin hebben we een nieuw proces opgesteld waarin taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig zijn toegewezen aan functies binnen het proces. Zo kozen de deelnemers ervoor om alle delen van het proces die met de inhoudelijke zorglevering en met de coördinatie van de zorg te maken hadden, te beleggen in de teams. Dit hield bijvoorbeeld in dat het plannen van de zorg door de teams zelf ging gebeuren. Maar ook dat de zorgcentrale geen concrete zorg- en tijdsafspraken meer maakte met de cliënt, maar dat het team dit deed, en dat vragen van cliënten over de zorg zoveel mogelijk bij de teams zelf terecht kwamen – in plaats van bij de zorgcentrale. Alle andere processen, zoals P&O, facturatie en marketing, zijn buiten de teams belegd.
Meer verantwoordelijkheid betekent ook de verplichting deze verantwoordelijkheid goed in te vullen. Daarom hebben we met de medewerkers veel aandacht besteed aan het vergroten van de resultaatgerichtheid binnen het team. En om haar prestaties te verbeteren, moet het team ook zelf inzicht hebben in de behaalde prestaties. Daarvoor hebben we een teammonitor ontwikkeld, die de teams wekelijks van de noodzakelijke stuurinformatie voorziet. De prestaties zijn zichtbaar op team- en medewerkerniveau. Zo heeft het team inzicht op welk gebied de doelstellingen worden behaald en waar bijgestuurd moet worden.
Als laatste onderdeel van de werksessies hebben we de teamleiders getraind op het onderdeel ‘leiderschap’. Medewerkers in de teams zouden meer initiatief moeten gaan tonen naar hun collega’s, maar ook naar klanten. Het management moest ondersteuning bieden aan de teams en hen helpen de randvoorwaarden in te vullen. Het stellen van duidelijke kaders en het managen van verwachtingen in alle lagen van de organisatie was hier een onderdeel van. Gaandeweg het veranderproces verschoof de rol van managers van aansturen naar monitoren. Wij begeleidden de regioleiders en meewerkend teamleiders in het aannemen van deze nieuwe rol.
De meest intensieve periode van het traject was de periode waarin de veranderingen in alle teams doorgevoerd werden. De grootste verandering voor de teams was dat ze zelf moesten gaan plannen en roosteren. Hiermee hebben we ze ondersteund door samen met hen de planning te maken en de roosters op te stellen. Erg spannend voor de teams, omdat het betekende dat sommige medewerkers hun werktijden moesten aanpassen om aan de echte zorgvraag van de klant te voldoen. Het team diende zelf de lusten en lasten ten aanzien van de roostering zo eerlijk mogelijk te verdelen – en dus moest er constructief met elkaar samengewerkt worden. Zoals bij ieder veranderproces, vonden sommige medewerkers het lastig om oude gewoonten los te laten en zich de nieuwe processen eigen te maken. Wij hebben de teamleiders intensief begeleid om de medewerkers verder te ondersteunen bij dit verandertraject.
Alle doelen die we gesteld hadden, hebben de teams gehaald. De processen lopen soepeler en medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor meer zaken – zoals de persoonlijke afstemming van de zorg met de cliënt. Er heerst steeds meer een cultuur waarin medewerkers elkaar aanspreken op houding en gedrag.
Cliënten geven aan dat zij minder verschillende medewerkers zien dan voorheen. De intake wordt binnen 24 uur uitgevoerd, waardoor voor de cliënt snel duidelijk is welke afspraken gemaakt worden over de zorgverlening en de structurele planning. De nettoproductiviteit in de startregio is gestegen van 75% naar 81%, terwijl er meer taken belegd zijn bij de teams. Dat betekent een productiviteitsverbetering van ruim € 350.000,-. De grotere resultaatgerichtheid in de teams heeft er onder andere voor gezorgd dat de reistijd op de routes is gedaald van 14% naar 9%. Tot slot zijn de kosten op de planningsafdeling en bij de zorgcentrale structureel verlaagd.
