Koraal is er voor mensen met beperkingen en gedrags- en/of psychiatrische problemen. Ze biedt speciaal onderwijs en jeugd- en gehandicaptenzorg. Wij hielpen de organisatie eerder al om beter in te spelen op regionale klantvragen door één gezamenlijke koers te varen met de ondersteunende diensten. Nu vroeg de organisatie ons om een aantal hardnekkige knelpunten in de ondersteunende diensten op te lossen. Knelpunten met voelbare impact op het dagelijkse werk van mensen. Bijvoorbeeld doordat ze extra tijd vroegen van de collega’s uit het primaire proces, efficiënte bedrijfsvoering in de weg stonden of het tempo in de dienstverlening belemmerden. Koraal wilde graag snel oplossingen via een gestructureerde aanpak.
De kunst was de mensen van de ondersteunende diensten zo te ondersteunen dat ze zelf in korte tijd veranderingen in gang kunnen zetten. Dichtbij de werkvloer, kosteneffectief en met directe meerwaarde voor de organisatie. En – ook niet onbelangrijk – dat de mensen het in de toekomst op deze manier zelf kunnen blijven doen.
We hebben managers en medewerkers gevraagd: waar hebben jullie last van? Wat is jullie nu een doorn in het oog? Uitkomst: medewerkers wilden versimpeling, versnelling en een efficiëntere organisatie. We hebben dit opgepakt voor vier onderwerpen: het kwaliteitshandboek, het bestelproces, het aanvragen van vergoedingen en het onboarden van nieuwe medewerkers. Voor ieder onderwerp richtten we een multidisciplinair sprintteam op.
De teams gingen aan de slag volgens de sprintmethodiek. Dat betekent dat je in een paar weken ideeën bedenkt, uitvoert en test volgens een vooraf bedacht plan van aanpak, dat je vastlegt in een sprintplaat. Die plaat biedt houvast voor het team én helpt om het initiatief te delen binnen de organisatie. Bij een sprintaanpak zit de meeste tijd in het dóén. En de minste in het plannen maken. En de sprintteams stemmen continu af: aan de ene kant met de directie, aan de andere kant de werkvloer. Zo weet je zeker dat oplossingen ook voor iedereen meerwaarde hebben. Bij één van de sprints werd de consultant van het ERP-systeem er ook bij betrokken, zodat de aangepaste processen direct konden worden doorgevoerd. Het was motiverend om te zien dat het hoge tempo vanuit de teams aanstekelijk werkte voor zo’n beetje iedereen die er bij betrokken werd.
Het voordeel aan de sprintmethodiek is dat je snel kunt schakelen, ook over onderwerpen die al veel langer op de agenda staan. Als er bij Koraal in de tussentijd besluiten nodig waren, konden die aan onze opdrachtgever voorgelegd worden. Door de besluiten klein te maken, was snelle besluitvorming mogelijk. Daarmee konden hardnekkige belemmering worden weggenomen. Een concrete vraag die bijvoorbeeld voorlag bij het inkoopproces was: tot welk bedrag mag een teamleider zelf iets bestellen zónder dat er allerlei handtekeningen van hogere lagen nodig zijn? Dit was een heet hangijzer. Tijdens het sprinttraject hebben we direct afstemming gezocht met de Raad van Bestuur en lag er snel een concreet voorstel. Cruciaal in het versnellen van het inkoopproces.
Wij ondersteunden de teams door het aanreiken van een passende sprintaanpak, het op tafel leggen en beslechten van dilemma’s én het continu behouden van focus en tempo. Ook hielpen we de sprintteams met het doorbreken van routines door op een energieke manier te interveniëren. De leden van het sprintteam gingen de aanpak gedurende het proces ook steeds leuker vinden. Zij zagen dat de aanpak tot resultaten leidde, in een hoger tempo dan gebruikelijk. Daartoe daagden wij de sprintteams continu uit. Dacht iemand binnen drie weken iets op te leveren, vertelden wij dat we eerder zaten te denken aan drie dagen. We gaven energie, en trakteerden op taart toen doelen bereikt waren.
Het enthousiasme werd steeds groter. Daardoor waren de sprintteams in staat om samen met ons ook extra zaken mee te nemen, zonder afbreuk te doen aan de focus. Zo hebben we geholpen gegevens boven water te krijgen en daarmee meteen een model voor stuurinformatie gemaakt.
Het sprintteam heeft een nieuwe methodiek ontwikkeld om kwaliteits- en beleidsstukken op te schonen en to the point uit te werken. Meer dan een vijfde aan verouderde en overbodige documenten is verwijderd. Door de nieuwe aanpak is er meer overzicht voor collega’s, is het beleid makkelijker te snappen en heeft het minder onderhoud nodig. Tegelijkertijd heeft het team een aanpak uitgewerkt om ook in de toekomst het kwaliteitshandboek op orde te houden.
Het sprintteam heeft het bestelproces sneller en klantgerichter ingericht. Zo is het aantal bestelcategorieën teruggebracht van 35 naar 10, zijn onnodige vragen verwijderd en is de zoekfunctie uitgebreid. Resultaat: zorgmedewerkers ontvangen hun bestelling in 22 procent minder tijd dan voorheen, én het scheelt administratieve stappen voor de ondersteunende diensten.
Aanvragen voor bijvoorbeeld een vakbondsvergoeding, fietsvergoeding, of sportvergoeding moesten vroeger op papier. En vervolgens moesten meerdere mensen hier akkoord op geven. Inmiddels zijn de negen belangrijkste formulieren gedigitaliseerd en geautomatiseerd, met hulp van P&O en de salarisadministratie. Nu kan een medewerker aanvragen eenvoudig zelf regelen op een moment dat het hem uitkomt. Ook is de basis gelegd voor de volgende verbeterslag: het volledig digitaal wijzigen van arbeidsovereenkomsten.
Voordat nieuwe medewerkers aan de slag kunnen, is er van alles nodig: kleding, sleutels, laptop, smartphone en accounts bijvoorbeeld. Vroeger moesten die dingen op acht verschillende plekken worden aangevraagd. Nu kunnen leidinggevenden in één keer alles regelen via één digitaal formulier. En denk je zelf niet aan alles? Dan doet het formulier suggesties voor applicaties op basis van de functie van de nieuwe medewerker. Het nieuwe proces scheelt een hoop tijd, die weer ingezet kan worden voor het primaire proces. En het is minder foutgevoelig. Waardoor nieuwe collega’s echt een warm welkom krijgen.
De leden van de sprintteams hebben in een paar weken zoveel kennis en ervaring opgedaan met de sprintaanpak, dat ze er zelfstandig mee verder kunnen. Én ze zijn in staat om deze manier van werken verder te verspreiden in de hele organisatie. Zodat onderwerpen waar actie voor nodig is, niet blijven liggen, maar meteen opgepakt worden.
De sprintmethodiek is feitelijk een manier van projectmatig werken. Nu kun je voor projectmatig werken een cursus volgen, maar dat is dan nog theorie, en geen praktijk. Hier was het precies andersom: we gingen vanaf dag één in de praktijk aan de slag en benoemden achteraf welke elementen van projectmatig werken erin zaten. We reikten tools niet alleen ter informatie aan, maar precies op de momenten dat dat medewerkers ze echt nodig hadden. Medewerkers hebben nu meer oog voor projectmatig werken, ook buiten hun sprintteams.
Wilt u meer weten over onze specifieke sprintaanpak? Of erover van gedachten wisselen? Neem gerust contact op met Qurien Brouwer of Lars Tomson.
Project Director
Project Director
