Om te kunnen transformeren, moet je eerst optimaliseren. Zéker als de cijfers en de personele bezetting onder druk staan. Cello creëerde hiervoor samen met P5COM ruimte. Door eerst te analyseren, stap voor stap aan de slag te gaan én door leidinggevenden goed te begeleiden.
‘We hadden bij Cello te maken met krapte op de arbeidsmarkt aan de ene kant, en financiële druk aan de andere’, vertelt bestuurder Jeroen van Duren. ‘Die situatie was niet uniek voor ons, het gold voor de hele sector. In de zorg stonden en staan we met zijn allen voor een grote opgave.’
Twee jaar geleden besloot Cello om ruimte te creëren in de teams voor die opgave. Van Duren: ‘We wisten ook: dat gaat niet vanzelf, hier hebben we hulp bij nodig. Medewerkers zijn heel betrokken bij hun werk, en cliënten zijn vaak al heel lang bij ons in zorg. Dat heeft een geweldige kracht, en tegelijkertijd kan het daardoor ingewikkeld zijn om te veranderen. Minder tijd wordt dan bijvoorbeeld gezien als minder aandacht en dus als minder goede zorg. Terwijl je ook heel goede zorg kunt leveren in iets minder tijd vanuit de zorgorganisatie. Zéker als je bedenkt dat we als sector meer de beweging richting het gewone leven willen maken met bijvoorbeeld meer inzet van informele zorg, het netwerk rond de cliënt en technische hulpmiddelen.’
Cello schakelde de hulp in van P5COM. Senior Managing Consultant Diante Stremmelaar: ‘Ruimte maken begint met inzicht. Je wilt weten wat er echt aan de hand is. Daarom zijn we begonnen met een analyse. Daarin analyseerden we cijfers, keken we mee op locaties en hielden we interviews. Al die informatie brachten we samen. Het was al snel duidelijk dat er potentieel lag op het gebied van capaciteitsmanagement en roosteren.’
‘Zo waren er geen kaders voor hoe je de dingen die ook belangrijk zijn naast de zorg organiseert. Op de ene locatie deed een coördinerend begeleider de indirecte taken erbij, op de andere was iemand er 24 uur voor vrijgespeeld. Ook zagen we dat de inzet niet altijd paste bij wat er nodig was. Dan was er bijvoorbeeld altijd iemand in de nacht aanwezig, terwijl er nauwelijks een beroep op werd gedaan. Of waren medewerkers het eerste uur van hun dienst vooral aan het wachten, omdat cliënten nog sliepen, en was het daarna rennen en vliegen. Daarnaast was er een cultuur van verklaren in plaats van veranderen ontstaan. Dat hield de situatie in stand.’
Om die uitdagingen op te lossen richtte P5COM een projectteam in mét mensen van Cello. Eén van hen is Janneke Dielisse, Manager Expertisecentrum Capaciteitsmanagement. ‘Ik was nieuwsgierig naar de aanpak van P5COM. Eerst dacht ik ook wel: is dit nou nodig? Kunnen we dit niet zelf? Aan de andere kant zag ik de noodzaak: ik had de thematiek zelf ook al een paar keer aangekaart, en het kwam niet goed van de grond.’
Het projectteam bracht met mensen uit de hele organisatie eerst de randvoorwaarden op orde. Stremmelaar: ‘Denk aan afspraken over indirecte tijd, het maken van een nieuw roosterhandboek, maar ook aan tools om de inzetnorm te berekenen en te vergelijken met de praktijk, en aan een besturingsaanpak om inzet actief te beïnvloeden.’
Speciale aandacht was er binnen dit project voor de dagbesteding. Stremmelaar: ‘Wonen en dagbesteding waren op sommige parken losse werelden. De begeleiders op de woningen moesten ’s ochtends hollen om cliënten op tijd klaar te krijgen voor de dagbesteding, vervolgens werden die cliënten gehaald, en zat de dienst erop. Over die korte dienstjes waren medewerkers niet zo tevreden en de vraag was ook: sluit de dagbesteding wel aan bij wat cliënten willen?
‘Daarom zijn we in bijvoorbeeld Vught met elke cliënt en haar of zijn begeleider gaan kijken: wat zijn je wensen, waar ben je goed in? En kunnen we dat ook organiseren? Op basis daarvan hebben we dagbestedingsgroepen opnieuw georganiseerd. Begeleiders gaan nu mee naar de dagbesteding. Dat geeft meer rust en vertrouwde gezichten, en het ontlast de dagbesteding, omdat de begeleiding bijvoorbeeld verzorgende taken oppakt.’
‘Sommige cliënten bleven in de oude situatie thuis omdat er voor hen nog geen passende oplossing was. Of omdat ze ‘met pensioen’ waren. Die bleven dan alleen achter met een begeleider. Voor deze cliënten is er nu daginvulling in een huiselijk omgeving op drie woningen. Dat geeft rust, verbinding én efficiency. Wat ik hier fantastisch aan vind is dat de kwaliteit van het aanbod toegenomen is. Er heeft een gedragskundige meegedacht, het is heel zorgvuldig gedaan.’
Toen de randvoorwaarden op orde waren, hielp het projectteam om de nieuwe manier van werken te implementeren. Er kwamen groepsmomenten om managers bij te praten, ervaringen uit te wisselen en elkaar te helpen bij knelpunten die de eigen caseload overstijgen. En de teamleiders (MZD’ers bij Cello) kregen een-op-eenbegeleiding. Concreet: om de planning en het resultaat zo goed mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. Stremmelaar: ‘Dat zijn coachende gesprekken, waarin we de diepte in gaan over vragen als: hoeveel wijk je af van de norm, hoe kan dat, en hoe gaan we dat verbeteren, hoe kunnen we de kwaliteit verhogen, meer ruimte creëren?’
Dielisse gaf die begeleiding ook: ‘De rode loper ging niet overal voor ons uit. Sommige teams waren enthousiast, anderen ook niet. Die vonden het spannend: wat gaan ze doen? En vooral: wat gaan ze weghalen? In de praktijk viel het voor de meeste mensen echt mee.’ Stremmelaar: ‘De druk was hoog, het zat veel medewerkers tot hier. Begrijpelijk. Voor ons was het heel belangrijk dat we open bleven staan voor die geluiden, en met elkaar te luisteren naar wat er speelt. En tegelijkertijd ook eerlijk en transparant te zijn over de cijfers en resultaten. Medewerkers waardeerden het dat er ruimte was om mee te denken over het hóé. Zo groeide wederzijds begrip. En er waren mooie voorbeelden dat meer ruimte ontstond door het anders te doen.’
Van Duren: ‘Het hele proces verliep prettig. P5COM houdt je een positief kritische spiegel voor, ook moeilijke gesprekken verlopen in een positieve sfeer. En wat goed is: ze hielpen de mensen in de lijn echt om de rol te pakken. Door intensieve begeleiding én door tijdig te escaleren: hé divisiemanager, jij hebt hier nu iets te doen.’
De resultaten van het project zijn positief. Het is Cello gelukt om de zorgexploitatie kostendekkend te krijgen, zónder dat het ten koste is gegaan van kwaliteit. Van Duren: ‘De financiële druk die we de afgelopen jaren ervoeren, is nu wat verlicht. Dat doet ook wat in de organisatie. Met name bij leidinggevenden, die hebben zelfs twijfels gehad over de continuïteit. Het is heel fijn dat daar nu geen twijfel meer over is.’
Van Duren heeft vertrouwen in de toekomst. ‘Wat ik mooi vond, was dat P5COM uitging van een soort train-de-trainer principe. In het projectteam werden onze collega’s helemaal meegenomen. Daarnaast werd niet alles in één keer opgepakt, maar gefaseerd. Zo hielden we het behapbaar, konden we leren van elke stap, én kon P5COM de begeleiding langzaam afbouwen en overdragen. Daarmee zijn de resultaten goed geborgd. P5COM is inmiddels weg, maar wij gaan als organisatie gewoon door.’
‘Bovendien hebben we nu een mooie basis gelegd voor de stap die we in veel grotere mate moeten maken, namelijk het transformeren. We moeten nog veel meer met andere ogen gaan kijken naar onderwerpen als functiedifferentiatie, inzet van technische hulpmiddelen, de rol van het (informele) netwerk, en zelfs de maatschappij als geheel. Ik denk dat organisaties als P5COM daar ook een belangrijke rol in kunnen spelen.’
Senior Managing Consultant
