Klaus Schmitt is al decennialang dé executive searcher in de zorgsector. Hij zag hoe de wereld in die jaren veranderde. En wat de gevolgen hiervan zijn voor bestuurlijk leiderschap: ‘Het gaat erom dat je de saamhorigheid weer terugbrengt.’
Zet een zorgbestuurder van zo rond de eeuwwisseling naast een zorgbestuurder van nu, en je ziet een totáál andere persoonlijkheid, stelt Klaus Schmitt. ‘Ruim twintig jaar geleden waren bestuurders mastodonten: meestal mannen, vaak ook met overgewicht. Overtuigd van zichzelf, niet heel communicatief, en met een directieve stijl. Ze hadden zéker niet de uitstraling waarvan je denkt: wat leuk dat ik zo’n leider heb.’
‘Nu zien we heel andere leiders. Sensitief, empathisch en met een enorm oog voor detail. Zij komen niet met de auto, maar op de fiets. Ze lopen met een omweg naar binnen, zodat ze de baliemedewerkers nog even kunnen groeten.’
‘We kunnen ons afvragen of ziekenhuizen in de huidige vorm over pakweg tien jaar überhaupt nog bestáán.’
Volgens Klaus Schmitt is dat illustratief voor de veranderende tijdgeest. ‘Die vraagt om lenigheid, omdat er zóveel tegelijk speelt. Neem de ziekenhuizen. Als we het hebben over de toekomst, hebben we het meteen over fascinerende ontwikkelingen zoals de opkomst van AI. AI kan een fantastische manier zijn om een ziekenhuis draaiende te houden als de personele krapte straks nog verder toeneemt. Tegelijkertijd kunnen we ons afvragen of ziekenhuizen in de huidige vorm over pakweg tien jaar überhaupt nog bestáán.’
‘Kijk, in opleidingen bestuurskunde en economie gaat het altijd over de continuïteit van de organisatie. Dat idee is steeds meer achterhaald. Organisaties blijven helemaal niet in hun huidige vorm. Dat is nu misschien moeilijk voor te stellen als het om ziekenhuizen gaat. Maar als ik jou dertig jaar geleden had gezegd dat je nu in hartje Utrecht geen bank meer zomaar kunt binnenlopen, omdat bankieren online gaat, had je me ook niet geloofd. Tot niet zo heel lang geleden was ons hoogste doel dat het ziekenhuis als instituut bleef, zodat zorg voor iedereen betaalbaar en toegankelijk zou zijn. Nu willen we datzelfde liever bereiken door te zorgen dat niemand het ziekenhuis meer in hoeft.’
‘Transformatie gaat ook met angst en verlies gepaard. In Duitsland hebben ze het over ‘Umbruch’. Dat woord dekt die heftige lading veel beter.’
Terug naar de bestuurlijke uitdaging. ‘Om technologische innovaties zoals AI te kunnen implementeren, hebben bestuurders nu allerlei werkwijzen te veranderen in hun ziekenhuizen. Terwijl ze tegelijkertijd niet weten waar ze met hun ziekenhuis als geheel naartoe bewegen. Dat is echt een acrobatische toer. Ik hoor overal praten over ‘transformatie’ alsof het iets is om heel optimistisch over te zijn, iets dat er gewoon bij hoort als je toekomstgericht bent. Maar transformatie gaat ook met angst en verlies gepaard. In Duitsland hebben ze het over ‘Umbruch’. Dat woord dekt die heftige lading veel beter.’
Daar komt nog eens bij dat de hele wereld op dit moment onzeker is. ‘In de begindagen van Trump vonden we fake news misschien nog een soort grappig begrip. Kijk eens wat er nu weer bedacht is. Maar inmiddels is er zó’n enorme hoeveelheid onduidelijke data, en lopen spanningen overal zo ver op, dat het onderhuids gaat sluimeren. Dat kan mensen een fundamenteel onveilig gevoel geven.’
En over dát gevoel hebben we het veel te weinig vindt Klaus Schmitt. ‘Ik ben opgegroeid in het Duitsland van vlak na de oorlog. Dat ging gepaard met generationeel schuldgevoel en existentiële angst. Daar hadden wij discussies over met onze ouders. Hoe kon dit gebeuren, wat is jullie rol hierin geweest? Nu leven we in een klimaatcrisis, maar ik hoor nauwelijks over kinderen die met hun ouders spreken over de vraag waarom ze hen met zo’n puinhoop opgezadeld hebben. We zijn steeds meer op onszelf teruggeworpen, en kunnen de saamhorigheid maar moeilijk vinden.’
Leiderschap is in deze context: die saamhorigheid weer terugbrengen, zodat medewerkers weer kunnen doen waar ze goed in zijn. ‘Voor mij begint dat met het gevoel van veiligheid van medewerkers. Dat je daarover práát hen, en dat je altijd bereid bent je voor hen in te zetten. Het vraagt om betrouwbaar, nederig, persoonlijk leiderschap.’
En om beweeglijkheid dus. Letterlijk en figuurlijk. ‘Vroeger kon je een prima bestuurder zijn als je met de lift naar de achtste ging, en daar dan de hele dag zat met aan weerszijden een lid van je raad van bestuur, een beetje naar de cijfers en de prestaties kijken. Je hóéfde helemaal niet van je plek te komen. Nu is het veel belangrijker dat je mensen echt ziet, en met hen praat over dilemma’s en angsten. En dat je veel energie stopt in de kleine contactmomenten. Zo heb je een basis voor de grote momenten waarop je elkaar echt nodig hebt.’
Chemie is daarmee essentieel voor een inspiring performance. ‘In mijn tijd was een bestuurder degene met de meeste diploma’s. Kennis was macht. Maar nu kun je niet meer van alles het meeste weten. De kunst is dat je sámen met anderen succesvol bent. De mate waarin een bestuurder past binnen de organisatie, en bereid is samen te werken bepaalt of het gaat vliegen.’
Die succesfactor ziet Klaus Schmitt ook bij P5COM. ‘Mijn associatie met P5COM is dat de club niet gedomineerd wordt door ego’s. Dat is vanaf het begin af aan zo geweest. Én het is zo gebleven. Dat is bijzonder voor een consultancyfirm. P5COM heeft iets heel positiefs over zich: wij zijn de mensen die komen helpen, zodat je kunt bereiken wat eerder onmogelijk leek.’
Dáár focust Klaus Schmitt dan ook op in de leiderschapscursussen die hij geeft, en in de manier waarop hij bestuurders werft. ‘De vraag is: wie past er precies bij de cultuur van deze organisatie? Dat zijn nooit veel mensen. En je vindt ze alleen door écht met elkaar in gesprek te gaan. Daarmee bedoel ik: als je de tijd neemt om het te hebben over de dingen die ertoe doen in het leven. Dat gaat al lang niet meer over geld. Door de huidige normen, zit daar het onderscheidend vermogen niet meer in. Het gaat over waarden, over hoe je bent opgegroeid, en hoe je huidige gezin kijkt naar je functie, dat soort onderwerpen. Organisaties zijn levende wezens. Als een bestuurder daarin past, worden de mooiste resultaten geboekt.’
