Onverwacht inkorten van dagprogramma’s, invallen op andere afdelingen, soms wel honderd openstaande diensten: een jaar geleden was het op personeelsgebied onrustig bij FPC de Rooyse Wissel. Samen met P5COM ging de kliniek aan de slag. Mét resultaat.
‘We zaten vorig jaar in een soort spanningsveld’, vertelt algemeen directeur Hyacinthe van Bussel. ‘Het lukte niet goed om de roosters goed en stabiel te krijgen. En we hadden verschillende beelden over hoe dit nou kwam, en welke stappen we zouden moeten zetten. Daardoor hadden we maar één oplossing: programma’s inkorten en patiënten eerder achter de deur zetten.’
Dhesselina Martina is sociotherapeut op de forensische intensive care. ‘Het kon maar zo gebeuren dat je op vrijdagochtend te horen kreeg: vanavond gaan jullie eerder dicht. En bij tekorten moesten medewerkers ineens bijspringen op een andere afdeling. Dat is niet fijn, er is een reden dat je kiest voor je eigen afdeling, en ergens anders ken je de patiënten minder goed. Eerst is daar nog wel begrip voor, maar het kwam ook voor dat we honderd diensten in een maand tekort kwamen, waarvan we een deel op zo’n manier moesten invullen. Dat leidt tot irritatie. Bij patiënten én medewerkers.’
Vandaar dat de Rooyse Wissel vroeg of P5COM wilde meekijken. Senior Project Manager Stephanie Vennekens: ‘Voor ons was dit een heel mooie vraag, het ging over medewerkertevredenheid én over kwaliteit.’
P5COM begon met het inzichtelijk maken van de situatie. Ze analyseerde cijfers, liep mee op afdelingen, interviewde betrokkenen en maakte op basis daarvan een beeld. De conclusie: dit is niet alleen een roosterprobleem, dit gaat verder, namelijk over capaciteitsmanagement: de verhouding tussen de zorgvraag en het aanbod dat je kunt doen op basis van het aantal medewerkers. Dat gaat ook over de bruto en netto inzetbaarheid. Hoeveel formatie lekt er weg door opleidingsdagen? Of wordt ingezet voor bijzondere activiteiten anders dan werken op de afdeling als sociotherapeut?
Van Bussel: ‘Die conclusie was al heel goed, want vanaf dat moment keken we allemaal naar dezelfde foto. En konden we met elkaar de volgende stappen zetten.’
Dat deden de Rooyse Wissel en P5COM vanuit een gezamenlijke projectgroep. En met werkgroepen waarin specialisten vanuit HR, het planbureau en andere disciplines zaten. Martina zat in de projectgroep. ‘We begonnen met per afdeling en per dag bepalen hoeveel medewerkers er nodig waren en welke kwalificaties zij moesten hebben. Vervolgens hebben we gekeken: zijn er voldoende en de juiste mensen om dat dienstenrooster in te vullen? Soms was het antwoord: nee. Dan keken we samen met de afdelingen welke aanpassingen we in het programma konden doen, zodat het aanbod paste bij hun doelgroep en hun bezetting.’
Toen de diensten stonden, ging de organisatie aan de slag met de roosters. Vennekens: ‘Als je voorspelbare roosters wilt, is het belangrijk om samen afspraken te maken. Dat deden we in een roosterhandboek. Daarin staat bijvoorbeeld hoe lang van tevoren de roosters bekend moeten zijn, en welke wensen je als medewerker kunt indienen. Zo spraken we af dat iedereen één harde wens kan indienen, zoals niet op woensdagmiddag werken, en per periode vijf zachte wensen, zoals ik wil graag op vrijdag de 12e vrij.’
Martina: ‘Daarnaast rouleren we niet meer over de hele kliniek, maar alleen nog over de afdelingen binnen je blok. En we hebben een intern flexteam om de ziek en piek op te vangen.’
Wat óók veranderde: het proces van het maken van de roosters. Martina: ‘Eerder maakte elk team zelf het rooster. Dat deed de teamroosteraar. Ik was dat voor ons team. En daar was ik zomaar zes uur per maand mee bezig. Maar ik ben sociotherapeut, die uren wilde ik liever aan patiënten besteden. Nu wordt de basis voor de roosters centraal gemaakt, de details worden afgestemd met de teams.’
P5COM zorgde vervolgens samen met de Rooyse Wissel voor een dashboard met inzicht in de diensten, roosters en cijfers. Daarmee kreeg de organisatie zicht op de bruto en netto inzetbaarheid. Op die manier konden afdelingshoofden ook echt gaan sturen. In de praktijk betekent dat ook: lastige gesprekken voeren, aanspreken en vooruitkijken. Martina: ‘Vanuit de projectgroep hebben we alle leidinggevenden hierbij begeleid en gecoacht. Eerst wekelijks, toen tweewekelijks en uiteindelijk maandelijks.’
Niek Wilms is planner bij de Rooyse Wissel. ‘Ik was eerst wel sceptisch over dit hele project. We waren hier op het planbureau zoekende: wat gaat onze rol dan worden, welke kant gaat het op? We voelden ons ook wat te weinig betrokken bij bijvoorbeeld het ontwerpen van de besturingssystematiek. Maar eigenlijk ging dat heel goed. We waren opgelucht dat de regie voor de planning en roosters weer bij ons kwam en dat we heel goede afspraken maakten met afdelingshoofden. In de oude situatie waren wij ook wel een beetje de prullenbak: dan kwam een teamroosteraar met: dit lukt niet, los het maar op. Nu de rollen omgedraaid zijn, kunnen wij veel beter adviseren, je hebt een kwalitatief beter gesprek met elkaar. Er is meer structuur en we spelen korter op de bal met overlegmomenten.’
Voor het roosteren gebruikt de Rooyse Wissel nu een tool, de Optimizer, zeg maar een planautomaat. De kliniek bleek een licentie voor deze tool te hebben, maar had de software nooit gebruikt. P5COM hielp bij de inrichting en de implementatie ervan. En de eerste resultaten zijn positief. Wilms: ‘Eerder maakte je roosters vanuit een blanco vel. Nu druk je op een knop en dan staat er een basis. Aan die basis moet je nog wel veel doen. Je hebt toch altijd individuele wensen of dingen die handiger kunnen. Daarom zitten we elke maand met de softwareontwikkelaar, om te kijken hoe we de Optimizer verder kunnen optimaliseren.’
Martina: ‘Ik ben nu veel sneller klaar met het rooster, in een uurtje gemiddeld. En er is meer verbinding tussen ons en het planbureau. De planners zitten een halve dag per week bij ons op de afdeling, dus dan kunnen collega’s vragen stellen.’
Ook de andere resultaten van het project mogen er zijn. Martina: ‘Er zijn geen ad-hoc beslissingen en nauwelijks onverwachte programmasluitingen meer geweest. We hebben weer ruimte om vooruit te kijken. Als we wat uren over hebben, hoeven we niet meteen bij te springen op andere afdelingen, maar kunnen we die besteden aan dingen die zorgen voor meer kwaliteit. Dat oudere medewerkers jongere collega’s kunnen coachen bijvoorbeeld, dat we verlof kunnen lopen met patiënten. Afdelingshoofden zijn hierdoor weer enthousiaster om te werven. Je hebt nieuwe medewerkers ook echt iets te bieden. Ik ben heel positief over dit project. Het is voorbij gevlogen. De mensen van P5COM waren heel benaderbaar, we konden altijd bij hen terecht.’
Vennekens: ‘Dat de resultaten zo goed zijn, heeft ook te maken met bestuurlijk commitment. Dat was hier heel hoog. Hyacinthe heeft een duidelijke visie, ze wist precies wat er speelde én ze durft keuzes te maken. Bijvoorbeeld dat afdelingen zelf hun openingstijden kunnen bepalen, en dat die openingstijden dus ook kunnen verschillen.’
Martina: ‘We hebben hier een jaar met zijn allen heel hard aan gewerkt. En onze valkuil is dat het dan toch weer inzakt. Doordat we het project echt samen gedaan hebben, heb ik er alle vertrouwen in dat het goed gaat. P5COM vertrekt straks, maar wij gaan gewoon door. Minder intensief, maar we blijven bij elkaar komen.’
Van Bussel: ‘Er is veel meer rust en stabiliteit. Het is voor iedereen duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, en wie wanneer welke handschoen oppakt. Bovendien is de nieuwe werkwijze netjes in een structuur weggezet. Dat helpt om het vol te houden. Want dat laatste is essentieel.’
Senior Managing Consultant
