MENU

Gehandicaptenzorg Van rennen naar plannen

Cliënten van Siza krijgen meer kwaliteit, medewerkers meer rust


Hoe zorg je ervoor dat het rooster van een locatie aansluit bij de ondersteuningsbehoefte van de cliënten én past bij de vergoeding die je ervoor krijgt? Met die vraag was Siza, zorgaanbieder voor mensen met een beperking, al een aantal keren aan de slag geweest. Zonder blijvend succes. Afgelopen jaar pakte de organisatie de vraag opnieuw op en vroeg hierbij de hulp van P5COM. Met resultaat.

‘Het is nu de derde keer dat we capaciteitsmanagement bij de kop hebben gepakt, en de eerste keer in mijn periode’, vertelt bestuurder Julianne Meijers. ‘Ik zag dat het rooster steeds meer een statisch geheel was geworden, een reactieve manier om uren te draaien, in plaats van een mechanisme om proactief aan te sluiten bij zorgplannen en zorgbehoefte van de cliënt. Bovendien wilden we koppeling met de financiële realiteit hebben: we moeten een rooster maken binnen de kaders van een zorgzwaartepakket, daarvoor staat ons gewoon een aantal uren ter beschikking. Dat was uit beeld geraakt.’

Nu ligt de nadruk op regie naar vermogen. Waarin we meer de balans zoeken tussen wenselijkheid en werkelijkheid.

Dat die focus er steeds minder was, is ook een beetje het gevolg van de beweging die Siza in het verleden heeft ingezet. Meijers: ‘We wilden toen meer nadruk op eigen regie. In ons kwaliteitshandvest stond ‘Wij zijn er als u dat nodig hebt, niets is onmogelijk’. Dat was een goede manier om ons eigen denken in mogelijkheden op te rekken, maar er is natuurlijk wel degelijk een kader. Nu ligt de nadruk op regie naar vermogen. Waarin we meer de balans zoeken tussen wenselijkheid en werkelijkheid.’

Verder vooruit kijken

Daarom ging Siza aan het werk met capaciteitsmanagement. Er werd een programmalijn voor opgezet, en regiomanager Marco Bruggeman werd verantwoordelijk voor de uitvoering. Hij had vanuit zijn vorige baan veel ervaring met capaciteitsmanagement. Bruggeman: ‘Feitelijk gaat het over de juiste mensen op de juiste plek op het juiste moment. En dat betekent ook dat je verder vooruit moet kijken. Zodat je niet elke dag of elke week gaten moet vullen. Plannen in plaats van rennen noem ik dat. Daardoor kunnen medewerkers met rust en aandacht hun werk doen, en de juiste prioriteiten stellen.’

In het klein lukt het allemaal wel, maar het transporteren naar de hele organisatie is een ander verhaal. Vandaar dat we P5COM erbij gehaald hebben.

Bruggeman startte eerst klein in zijn eigen regio, met de teammanagers. ‘We begonnen met het opzetten van instrumenten, het maken van werkafspraken en die in de praktijk brengen. En gaandeweg zagen we: hier hebben we hulp bij nodig. In het klein lukt het allemaal wel, maar het transporteren naar de hele organisatie is een ander verhaal. Vandaar dat we P5COM erbij gehaald hebben.’

Koen Bevers en Roland Burgers ondersteunden Siza vanuit P5COM. Bevers: ‘Je hebt allereerst goede informatie nodig om te kunnen plannen op woningniveau. Dat is een ingewikkeld verhaal, want je moet ZZP’s en Wmo-beschikkingen omrekenen naar aantallen uren en dat in lijn brengen met hoeveel zorg iemand moet hebben en welke functies die moeten leveren. Die tool was er al, wij hebben geholpen om hem praktisch toepasbaar te maken voor teamleiders.’

Locatie voor locatie

En toen begon het echte werk pas. Meijers: ‘Het tweede belangrijke deel van het project ging over het durven sturen op die uren. Hoe ga je met een team of medewerker in gesprek, ook als die gesprekken een ‘nee’ in houden, omdat de grens bereikt is? Dat laatste was het meest taaie stuk.’

Bruggeman: ‘Teamleiders hadden ook echt wel vragen: wat is nou de winst hiervan? Ik heb toch mijn eigen systeem, dat werkt goed, wat levert dit dan op? P5COM is echt naast de teamleiders gaan staan. Locatie voor locatie. En met ze in gesprek gegaan over de vraag: wat maakt nou dat iets wel of niet lukt, en waar zit nu het gat tussen je geplande uren en de realisatie?’

Het gaat erom dat teamleiders weten: ik heb zoveel euro te besteden, het is mijn verantwoordelijkheid dat dat goed gebeurt, en dat ze dat nog leuk gaan vinden ook.

Bevers: ‘Dat is uitdagend, omdat dit onderwerp niet elke teamleider na aan het hart ligt. Terwijl het zo logisch is: je hebt thuis toch ook een huishoudboekje? En je weet dat je juist problemen voorkomt, door dat op orde te hebben. Het gaat erom dat teamleiders weten: ik heb zoveel euro te besteden, het is mijn verantwoordelijkheid dat dat goed gebeurt, en dat ze dat nog leuk gaan vinden ook. Dat betekent bewustzijn én de vaardigheid om aan de knoppen te draaien. Het gaan niet om minder zorg, maar om het terugbrengen van externe inhuur door vooruit te kijken. Zwangerschapsverlof, cursussen en teamdagen bijvoorbeeld zie je echt al ver van te voren aankomen. En een grote klap maak je door je op dagniveau bewust te zijn van uren. Maak je rapportages tussendoor, als cliënten naar de dagbesteding zijn, of na werktijd? In dat laatste geval schrijf je twee overuren én voel je je je zwaarder belast.’

Aantrekkelijk werkgever

Het resultaat mag er zijn. Meijers: ‘We zien dat teamleiders nu keuzes durven maken, natuurlijk nádat ze daarover gesproken hebben met betrokkenen. Dat klinkt eenvoudig, en je zou zeggen: dat doe je elke dag. Maar dat was voor ons niet vanzelfsprekend. We hebben teamleiders ook opgeleid en hen ondersteund om hun repertoire van leidinggevende vaardigheden uit te breiden. We zien nu ook dat er in de roosters goed gekeken wordt naar de behoeftes van de cliënt, dat er verder vooruit gekeken wordt, en dat maakt het werk voor medewerkers voorspelbaar. Ze hebben meer rust. Dat is niet alleen prettig voor medewerkers, het maakt ons ook aantrekkelijker als werkgever. Dat is belangrijk in een tijd waarin medewerkers schaars zijn. Financieel heeft het opgeleverd dat alle roosters rond zijn binnen de ZZP’s, daar zijn we hartstikke blij mee. Bevers: ‘Na de eerste maand zagen we al een enorme afname van externe uren. Én het totaal aantal uren werd beperkt. In totaal ging dat om twee miljoen euro.’

Nu is het wél gelukt

Bruggeman: ‘Het lijkt dit keer wél gelukt te zijn, zeiden medewerkers tegen me, en dat is aan de inzet van onze eigen themagroep, medewerkers, roosteraars en teamleiders én aan de samenwerking met P5COM te danken. Zij laten met andere ogen zien hoe je kunt sturen op uren, hoe je kunt standaardiseren, en hoe je steeds opnieuw kunt aanscherpen. Dat helpt om voorspelbaarheid voor elkaar te krijgen. Teamleiders hebben inzicht gekregen.  Bovendien heeft P5COM zichzelf overbodig gemaakt. Hun kracht is dat ze aansluiten bij de organisatie. Ze stappen op een rijdende trein, geven vertrouwen, en nu staat er ook echt wat.’

Bestuurlijk gezien is de grootste winst dat we het cultuuraspect helder boven water hebben, zodat we er blijvend aan kunnen werken.

Nu is het voor Siza tijd voor de volgende stappen. Meijers: ‘Bestuurlijk gezien is de grootste winst dat we het cultuuraspect helder boven water hebben, zodat we er blijvend aan kunnen werken. Dat je je capaciteitsmanagement niet elke vijf jaar van stal hoeft te halen om het weer op te frissen.’

Bruggeman: ‘De basis is nu op orde, nu kunnen we verdieping aanbrengen. Waarom schommelen uren op locaties, waarom zijn uren toegenomen, of vallen er gaten? Hebben we soms andere functies of competenties nodig? Is er iets in de zorgzwaarte veranderd? En wat zouden acties voor de langere termijn kunnen zijn om dit op te lossen? Ik zie dit project als een opmaat naar strategische personeelsplanning. En dat is heel mooi.’

Gerelateerde artikelen