MENU

Jeugdzorg

Stevig fundament om werkdruk te verlagen

De vraag

Het gaat bijna niet meer. Wat kunnen we doen om de werkdruk te verlagen?

‘Ik heb teveel werk en te weinig tijd, waardoor ik het gevoel heb dat ik achter de feiten aanloop.’ Dat zei een medewerker van een grote gecertificeerde jeugdzorgorganisatie. De medewerker verwoordt wat vrijwel iedereen in de organisatie voelt. Logisch ook. De organisatie kampt al jaren met een zeer hoge werkdruk. De medewerkers doen zwaar werk: jeugdbescherming, jeugdreclassering en jeugdzorg. Het ziekteverzuim en personeelsverloop zijn hoog en dit gaat ten koste van de medewerkertevredenheid. Eerdere initiatieven om de werkdruk te verlagen, waren een stille dood gestorven. Er moest echt iets gebeuren. De organisatie vroeg ons te helpen.

ONZE ANALYSE

Werkdrukverlaging is mogelijk door met vier thema’s aan de slag te gaan

We zijn gestart met een vooronderzoek. Daaruit kwamen vier oplossingsrichtingen naar voren waarmee de organisatie kon verbeteren. De eerste is een oplossing voor het direct opvangen van ziekteverzuim en personeelsverloop. De tweede is een manier om de administratieve handelingen hanteerbaar te maken, door te kijken naar wat niet per se door een geregistreerde medewerker gedaan hoeft te worden. De derde is een betere manier om de caseload onderling te verdelen, en de vierde een programma om nieuwe, veelal jonge medewerkers beter te begeleiden en daarmee meteen de uitstroom te beperken.

ONZE AANPAK

Een flexibele schil met zeer ervaren mensen

Als iemand langdurig ziek wordt, moet zijn of haar werk overgenomen worden. Die vervanging is niet eenvoudig: de situatie van de pupillen is vaak complex én in de praktijk bleek dat mensen die langdurig ziek worden, vaak al wat achterstand in caseload hadden opgelopen voordat ze uitvielen. Een vervanger moet dus snel kunnen schakelen en veel ervaring met (ingewikkelde) caseload hebben. Samen met de organisatie bedachten we daarom een adequate flexibele schil: een groep zeer ervaren, eigen mensen die landelijk wordt ingezet. Dit zogenoemde Overbruggingsteam heeft een eigen manager, zodat het ook echt zelfstandig kan opereren. En we ontwierpen een set criteria waarmee de organisatie kan bepalen welke zaken in aanmerking komen om opgepakt te worden door het Overbruggingsteam. Dit helpt om de capaciteit uniform en transparant te verdelen en in te zetten.

Met het Overbruggingsteam zijn we een pilot gestart. De eerste ervaringen zijn zeer positief. De teams waarbij een medewerker vanuit het Overbrugginsteam is ingezet, ervaren werkdrukverlaging en meer rust en balans binnen het team. Mooie bijvangst is dat de ervaren medewerker op een natuurlijke manier de rol van informele coach van de minder ervaren medewerkers vervult.

Een mbo-functie voor de administratieve last

We hebben eerst gekeken of we op korte termijn het aantal administratieve taken konden terugbrengen. Antwoord: nee. Een gecertificeerde jeugdzorgorganisatie heeft nou eenmaal te maken met veel extern gedreven formulieren; voor zorgkantoren, justitie, gemeenten. Daarom hebben we gekeken of administratieve taken ook door anderen dan de jeugdzorgwerkers uitgevoerd kunnen worden. Dat kon wel – en voor die taken mogen teams ondersteuning op mbo-niveau inhuren. Deze ondersteuner doet de administratie, vraagt dossiers op, kopieert ze, en doet bijvoorbeeld het belwerk als er met spoed een plek voor een pupil nodig is. Dat laatste is vaak een enorm tijdrovend karwei.

Teams financieren de teamondersteuner zelf door iets meer inhoudelijk werk te doen dat ze leuk vinden. De teamondersteuners krijgen als ze starten een aantal praktische trainingen over bijvoorbeeld het gebruik van systemen en omgaan met privacy, zodat ze snel inzetbaar zijn.

Een manier om het gesprek over de caseload en de zwaarte ervan goed te kunnen voeren

De organisatie werkte al met een systeem dat de zwaarte van het werk inschatte. Maar dat systeem was onvoldoende onderbouwd, waardoor het de werkelijke hoeveelheid tijd onvoldoende weergaf. En de ene maatregel is de andere niet, waardoor de caseload uiteindelijk niet eerlijk onder de collega’s verdeeld was. We hebben daarom alle maatregelen uitgeschreven: welke activiteiten voer je uit per maatregel en hoeveel tijd besteed je aan die activiteiten? En wat maakt dat je er meer of minder uren aan besteedt?

Het overzicht hebben we vertaald naar een model dat per casus aangeeft hoeveel uur hier naar verwachting voor nodig is. Is er bijvoorbeeld nog geen woonperspectief voor een jongere? Dan gaat het aantal uren omhoog. Hierdoor worden de casussen eerlijker verdeeld. Bovendien geeft het model inzicht. Dat helpt om meer grip te krijgen op zware en complexe zaken. Teamleden kunnen kijken of ze hun werk op een logische manier doen. En op basis daarvan methodisch of praktisch  verbeteren. Bijvoorbeeld door een gedragswetenschapper in te schakelen. Dat geeft rust. Voor de medewerker én in de situatie van de jongere. 

Een traineeship als schakel tussen school en werk

Het werk van jeugdzorgwerkers is complex. Het verloop is hoog en de personeelstekorten zijn groot. Vooral bij beginnende jeugdzorgwerkers zag de organisatie een groot afbreukrisico, of ze nu net uit de schoolbanken komen of zij-instromer zijn. De organisatie wil deze groep wel graag aannemen en vooral behouden. Samen met P&O en Opleidingen is er een traineeship voor hen ontwikkeld. Deze komt bovenop de bestaande opleiding, en bestaat uit een aantal verdiepende trainingen en ondersteuning ‘on the job’. Deze verdiepende trainingen gaan bijvoorbeeld over de do’s-and-don’ts als je naar de rechtbank gaat. De ondersteuning on the job komt van een persoonlijke mentor. Die ook de eerste keer meegaat naar de rechtbank.

Net afgestudeerden en zij-instromers krijgen op deze manier veel beter op hen toegespitste begeleiding, waardoor ze sneller stevig in hun schoenen staan en met vertrouwen hun werk kunnen doen. Hierdoor is de kans groter dat deze medewerkers langer aan de organisatie verbonden blijven en zich thuis voelen in hun werk.

Een ander voordeel is dat er meer rollen ontstaan binnen de organisatie. Op dit moment kun je vanuit het vak van jeugdzorgwerker alleen doorgroeien naar manager of gedragswetenschapper. Met de komst van de trainees zou ook een functie als senior jeugdzorgwerker ontstaan, die de trainees begeleidt.

Het resultaat

Een degelijk begin – en erkenning voor de medewerkers

De oplossingsrichtingen hebben we samen met de organisatie ontworpen. Daardoor heeft de organisatie een stevig fundament gelegd om de werkdruk te verlagen. De eerste pilots zijn gestart en de reacties zijn positief. Bijvoorbeeld over het Overbruggingsteam. Tien teams zijn hiermee gestart en zijn er positief over. Ze ervaren meer rust, omdat de ondersteuner taken uit handen neemt, waar zij zelf minder routine in hebben. Voor de ondersteuner geldt juist het omgekeerde: die ontwikkelt routine in de administratieve taken door het werken voor het hele team. We zien dat dat ondersteuners deze taken steeds handiger en slimmer uitvoeren, waardoor ze nog meer tijd creëren om de jeugdzorgwerkers extra te ondersteunen.

Gerelateerde artikelen