Een bestuursvoorzitter van een GGZ-instelling met 2.600 medewerkers en 500 bedden vroeg zich af of zijn mensen wel de juiste dingen deden. Medewerkers hadden het gevoel dat er te weinig tijd voor patiënten was, onder meer door de regeldruk van buitenaf. Bovendien had de kliniek een aanwijzing van de Inspectie voor de Gezondheidszorg gekregen. De voorzitter legde zijn vraag bij ons neer.
We voerden op twee locaties een organisatiescan uit. Deze leverde feitenmateriaal op over hoe de organisatie er daadwerkelijk en op detailniveau voor staat en leverde ons input voor een aanpak op maat. Het feitenmateriaal in deze casus: behandelaren besteedden nog geen kwart van hun tijd aan directe behandeling van patiënten, een doelgericht behandelprogramma ontbrak en er was veel onduidelijkheid over taken, rollen en verantwoordelijkheden in de behandeling. Mensen wisten niet goed wat ze moesten doen, en er was veel ‘gedoe’: ongestructureerde en onduidelijke overleggen en administratieve rompslomp. Het lukte het management niet om boven de materie te gaan staan, om te structureren en rust te creëren.
Samen met mensen in de organisatie formuleerden we het doel van het verbetertraject: duurzame verbeteringen realiseren, zodat behandelaren en verpleegkundigen op de afdelingen weer meer tijd kunnen besteden aan het gericht behandelen van de patiënten.
Behandelaren en verpleegkundigen hadden last van tijdsintensieve en onlogische facilitaire processen. Met een verbeterteam, bestaande uit medewerkers van de kliniek, hebben we de dagelijkse werkprocessen verbeterd. Zo is het bestelproces voor de verpleegkundige voorraad verbeterd, waardoor verpleegkundigen minder vaak misgrijpen. Ook is het bestellen van de dagelijkse maaltijden vereenvoudigd, zodat het minder tijd kost. Taken die niet direct met de zorg voor patiënten te maken hebben, zijn zo veel mogelijk belegd bij de zorgassistenten.
Doelgericht werken, daar zag iedereen het nut van in, bleek uit een gezamenlijke sessie met alle medewerkers. Alleen … hoe doe je dat in de praktijk? Met een team van behandelaren, verpleegkundigen en managers hebben we dit proces ontworpen en vastgelegd. En vervolgens hebben we het proces wekenlang samen uitgevoerd . En waar mensen kennis of vaardigheden te kort kwamen, hebben we deze getraind. Bijvoorbeeld de vaardigheid om duidelijke doelstellingen te formuleren.
Het nieuwe proces bracht helderheid: medewerkers praten allereerst met elke patiënt over wat er nodig is en stellen samen met de patiënt haalbare doelen. Elke patiënt heeft binnen een dag na zijn opname of behandelbespreking een (aangepast) behandelplan, waarin de doelen, interventies en evaluatiemomenten staan. Behandelinterventies, rapportagemomenten en behandelevaluaties krijgen een vaste plek in het proces. Net zoals de rollen en verantwoordelijkheden. En er worden geen dingen meer opgeschreven die niet te maken hebben met behandeldoelstelling. Hierdoor werd voor iedereen duidelijk wat er, wanneer, door wie, gedaan wordt.
Om minder óver, en meer mét de patiënten te spreken, is de overlegstructuur opnieuw georganiseerd. Overdrachten zijn voortaan toegespitst op veranderingen in het behandelbeleid en op bijzonderheden. Het is niet langer zo dat de hele afdeling deelneemt aan een overdracht; het aantal deelnemers is voortaan afhankelijk van het doel van het overleg, zodat de overleggen effectiever én efficiënter verlopen. De bespaarde werkbare tijd (bijna 100 uur per week) komt ten goede aan het dagprogramma van de patiënten.
Samen met de medewerkers en managers hebben we een systeem ontwikkeld waarmee de organisatie zélf kan werken aan continue verbeteringen. Wekelijks worden acht tot tien dossiers op twaalf onderdelen gecontroleerd. Zijn er verbeterpunten? Dan worden deze besproken en opgepakt. Het is deze intervisie op basis van feiten die ervoor zorgt dat veranderingen in gedrag bij behandelaren en verpleegkundigen snel zichtbaar zijn.
Daarnaast hebben we een dashboard ontwikkeld waarop per week de resultaten op het gebied van productiviteit en directe patiëntgebonden tijd te zien zijn. Hiermee is zowel de individuele als de teamprestatie inzichtelijk.
De aanpak heeft resultaat gehad. Zo is het directe cliëntcontact gestegen van 24 procent naar 62 procent van de beschikbare tijd en heeft de hogere productiviteit een structurele verbetering van €95.000 per jaar opgeleverd. Verpleegkundigen en behandelaren doen hun werk met meer plezier, omdat hun werk meer betekenis heeft. Bijvangst is er ook: er zijn minder klachten. En doordat elke cliënt een up-to-date behandelplan heeft dat matcht met de realiteit, is er veel minder zorg over controles door verzekeraars. Terecht: de Inspectie sprak haar waardering uit voor de dossiervorming.
