Rudolph Strickwold trad vijftien jaar geleden aan als directielid van het noodlijdende Hulphond Nederland. Inmiddels zorgt hij met zijn collega-directeur en 700 vrijwillige en betaalde medewerkers dat meer dan 2500 mensen per jaar worden geholpen door een hulphond. Een inspiring performance die volgens Rudolph draait om géven in plaats van halen.
Het begon met een telefoontje. Rudolph zat in de auto, onderweg naar Hulphond Nederland. Die organisatie was technisch failliet, en Rudolph had al een paar keer vrijblijvend meegedacht met de directeur over hoe zij dit tij kon keren. Goed, de telefoon ging. Het was de echtgenoot van de directeur: ‘We zijn in het ziekenhuis. Mijn vrouw heeft een hersenbloeding gehad. Je kunt dus weer omkeren.’
Maar Rudolph keerde niet om, hij reed door. Bij Hulphond haalde hij het personeel bij elkaar, en zei: ‘Ik ben Rudolph, ik weet niks van hulphonden, maar ik weet wel dat jullie je stinkende best doen voor deze organisatie. Jullie werken nu al een half jaar zonder volledig salaris. En als jullie het me toestaan, zal ik me met hart en ziel inzetten om hier een succes van te maken.’
Rudolph had op dat moment een succesvol bedrijf. Dat gaf hij eerst deels en later definitief op om een jaar lang onbetaald aan de slag te gaan voor Hulphond. Het was de grootste uitdaging in zijn leven tot dan toe. ‘Je denkt: een mooi goed doel, daar wil iedereen wel geld aan geven. Maar er zijn zovéél goede doelen. Er miste iets unieks, waar mensen niet omheen kunnen.’
En dus gooide Rudolph het over een heel andere boeg. Hij ging niet hálen, maar geven. Hij ging koffiedrinken bij grote bedrijven en vroeg: wat kan ik voor je doen? ‘Ik wilde weten wat hun doelstelling was, en wat ze nodig hadden om die te bereiken. Vervolgens keek ik hoe we daar met Hulphond aan konden bijdragen. Feitelijk waren we voor die bedrijven een externe marketingexpert. Al dat denkwerk deden we gratis. En we maakten de resultaten meetbaar, bijvoorbeeld door aan te geven voor hoeveel nieuwe leads we gezorgd hadden.’
Ook intern nam hij de boel op de schop. De systemen, de manier van aansturen, de positionering, de huisstijl: álles werd anders. ‘Eigenlijk lieten we alles draaien om één ding: mensen in hun kracht zetten. Of het nu de mensen zijn die dankzij een hulphond hun leven weer kunnen oppakken, of onze eigen collega’s. Het verhaal van Hulphond werd daarmee een pósitief verhaal. Medewerkers krijgen mijn onvoorwaardelijke support en vertrouwen. Ik vraag daar twee dingen voor terug: als je iets niet weet, kom het dan vragen, en als je een besluit hebt genomen, zorg dan dat je erover hebt nagedacht. Je creëert daarmee een systeem waarin mensen gaan staan voor eigen verantwoordelijkheid en kwaliteit. Ik voer ook geen functionerings- en beoordelingsgesprekken meer. Dat doen ze zelf. En ze zijn kritischer dan ik ben.’
Die aanpak van Rudolph sluit precies aan bij hoe Rudolph in het leven staat, en naar de wereld kijkt. De drie D’s noemt hij het zelf. Deel uit, Durf anders te zijn, en Doe waar je van houdt. ‘Geven is een grondhouding waardoor heel veel deuren opengaan, en waardoor duurzame relaties ontstaan. De tweede D is Durf het anders te doen. Als systemen niet meer dienend zijn, heb je eigenlijk de ideale situatie om het rigoureus anders te doen. Maar dat moet je dan wel durven. En dan de derde D: als je Doet waar je van houdt, heb je zo’n sterke motor om impact te maken.’
‘Ik denk dat je je eigen invloed niet moet onderschatten. Dit gaat over zien wat anderen in hun mars hebben, en dat willen versterken’
De drie D’s bleken het keerpunt voor Hulphond. Binnen een jaar was het faillissement afgewend. En Hulphond vroeg Rudolph aan te blijven als directeur. Inmiddels haalt de organisatie ieder jaar 11 miljoen euro binnen met fondsenwerving, en met 700 vrijwillige en betaalde medewerkers zet ze 2500 mensen per jaar in hun kracht. Het aanbod groeide van hulp aan mensen met epilepsie en rolstoelgebonden mensen, naar hulp aan zes doelgroepen, onder wie mensen met PTSS. Die groep kreeg dankzij de ondersteuning van Hulphond ineens ook maatschappelijk gezicht.
Je zou het een inspiring performance kunnen noemen. ‘Die draait om het lef en de wil om de hoogst haalbare prestatie te leveren, ongeacht de omstandigheden. Dat het begint bij wie je bént als leider. Ik denk dat je je eigen invloed niet moet onderschatten. Dit gaat niet over de credits voor jou, maar over zien wat anderen in hun mars hebben, en dat willen versterken. Dan kun je het onmogelijke mogelijk maken.’
Rudolph spreekt uit persoonlijke ervaring. Hij groeide op in een arbeidersgezin waar school niet de norm was (‘de Strickwolds wérken’). Zijn moeder overleed toen hij jong was en zijn vader kon de zorg niet aan. Rudolph werd opgevangen door zorginstellingen, tót hij terechtkwam bij een gezin in Hoevelaken. ‘Mijn pleegouders hadden zoveel onvoorwaardelijke liefde en aandacht, en ze spraken zonder oordeel. Ik wilde alles voor hen doen. Zij zeiden: als jij je wilt ontwikkelen, helpen we je. Ik haalde in één zomer mijn havodiploma, kon door naar de MEAO en ging daarna aan de slag in het bedrijf van mijn pleegvader. Daar begon ik in het magazijn, ging vervolgens naar kantoor, en kreeg internationale ervaring. Na twee jaar werd ik ontslagen. Ik naar mijn pleegvader: wat maak je me nou? Maar hij wilde dat ik mijn vleugels uitsloeg.’
En dat deed Rudolph. Hij maakte carrière in de automotive, in de healthcare en had succesvolle bedrijven. Steeds door anderen in hun kracht te zetten, én door mensen op te zoeken die hemzelf sterker maakten. ‘Ik ben niet bang om kwetsbaar te zijn. Je bouwt er duurzame relaties mee. Dat is ook waar ik op stuur bij Hulphond. Natuurlijk hebben we onze kwaliteit op orde, maar het echte presteren ontstaat in een veilige, open en optimistische cultuur, waarin iedereen meedenkt, en waar je fouten durft te maken, zolang je er maar van leert.’
‘Dit is denk ik ook wat P5COM en Hulphond herkennen in elkaar. In al die jaren dat P5COM bestaat, is de cultuur hetzelfde gebleven. Ik zie bij alle medewerkers hetzelfde ownership, het vermogen om meer te geven dan je zou verwachten, de wil om een topprestatie neer te zetten, en hetzelfde plezier. Dit gaat over gunfactor, sympathie en emotionele intelligentie. Als mensen met zulke eigenschappen gaan samenwerken, is the sky the limit.’
