Charles Laurey is 71, maar werkt fulltime. Hij is onder meer bestuurder bij burgerinitiatief Austerlitz en crisismanager in de zorg. ‘Een crisis heb je nooit zomaar bezworen, maar vertrouwen is stap één. Pas als dat er is, kun je met elkaar gaan werken aan een inspiring performance. Vaak is het mijn taak om verschillende werelden bij elkaar te brengen, om te laten zien wat de gedeelde belangen zijn.’
Laurey is bereid grotere risico’s te nemen dan de meeste andere mensen, of in ieder geval dan de meeste bestuurders. ‘Dat is een beetje de rode draad in mijn leven, denk ik. Het is ook een soort self fulfilling prophecy. Als eenmaal bekend is dat je niet wegloopt voor een uitdaging, kom je vanzelf op lijstjes met crisismanagers.
En als het ergens in de zorg echt fout loopt, is er dus geregeld iemand die zegt: laten we Charles bellen, grote kans dat-ie ’t doet.’
En daar hebben die mensen dan ook nog best vaak gelijk in. ‘Ik kan het niet helpen, ik ben gewoon nieuwsgierig. Ik vind het interessant als het ergens vijf voor twaalf is, of al één over twaalf. Dus ja. Ik laat me vaak verleiden om lastige klussen aan te pakken. En dan wordt het vanzelf helder in wat voor wespennest ik mezelf nu weer gestoken heb. Soms na één dag, soms na een paar maanden. Maar de uitdaging is altijd anders dan je aan de voorkant denkt. Dat maakt het werk ook wel leuk: het vraagt veel creativiteit.’
Een voorbeeld. Nog niet zo lang geleden werd Laurey ingevlogen om een kleinschalige zorgorganisatie uit de brand te helpen. ‘Die organisatie bood plaats aan zo’n veertig senioren met dementie, en had tachtig medewerkers in dienst. Ze stonden er financieel slecht voor, was de gedachte. Dan kom je daar dus binnen met het idee om meteen hard aan het werk te gaan. Maar op dag één kwam de politie aan de deur, of ik wel even mee wilde komen. Ze waren gestuurd door de oud-bestuurder, ik werd beschuldigd van lokaalvredebreuk. Dat was natuurlijk binnen een dag ook wel weer opgelost, maar je staat er dan wel mooi op bij je medewerkers, je cliënten en hun verwanten. En het zegt veel over wat zo’n organisatie in de periode daarvoor doorgemaakt heeft.’
In het geval van deze organisatie was het Laurey na drie maanden duidelijk dat een faillissement onvermijdelijk was. En het was ook helder dat dat zo snel en soepel mogelijk moest gebeuren. ‘Als het proces te lang duurt, ontstaat er onrust, en vertrekt een groot deel van de medewerkers. Dan kun je een doorstart hoe dan ook vergeten. En uiteindelijk moeten dan alle cliënten én de overgebleven medewerkers een andere plek vinden. Daar zit niemand op te wachten, ook het zorgkantoor niet.’
Dat betekende ook dat er eigenlijk al vóóraf liefst een goede overnamekandidaat en een plan voor de doorstart moesten zijn. ‘Dat mag je niet vooraf allemaal al beklinken. Dat hebben we dus ook niet gedaan. Maar we hebben wél in alle openheid met de raad van toezicht, OR en CR besproken wat volgens ons de beste weg voorwaarts zou zijn. En we hebben de beoogde partij geïntroduceerd bij alle geledingen in de organisatie. Uiteindelijk lukte het mede daardoor wél om snel door de hoepel van het faillissement te springen. Bij wijze van spreken waren we op vrijdag failliet, en konden we op maandag weer door.’
De reden dat het lukte, was dat alle betrokkenen vertrouwen hadden in de goede afloop. ‘Medewerkers, uiteindelijke overnamepartij, curator, zorgkantoor – iedereen. En dat soort vertrouwen krijg je alleen met radicale transparantie. Tenminste, dat is voor mij de enige manier. Ik moet zorgen dat iedereen weet wat de kansen en de risico’s zijn, waarom we doen wat we doen. Dat geldt voor ieder crisisproject hoor. Ja, je moet snel een goed plan hebben – maar natuurlijk ook een plan B en C –, maar daarna draait alles om communicatie, zodat je mensen ook de káns geeft om vertrouwen te krijgen.’
Laurey ziet het belang van vertrouwen alleen maar toenemen. ‘In Nederland zie je dat op steeds meer plaatsen het vertrouwen stuk is. Richting politiek, richting instituties, richting buitenstaanders, richting professionals, noem maar op. Ik denk dat dit komt doordat verschillende werelden elkaar niet begrijpen, dat de systeemwereld en de burgerwereld finaal langs elkaar heen praten. Daar heb je als bestuurder ook mee te dealen.’
‘Ik geloof dat de enige manier om iets aan dat wantrouwen te doen, is om te luisteren, om elkaar serieus te nemen, en om eerlijk te zijn. Je te verplaatsen in de ander, hoe moeilijk soms ook. Dán kun je verschillende werelden weer bij elkaar brengen, en laten zien wat de gedeelde belangen zijn.’ Dat lukte goed bij burgerinitiatief Austerlitz: ‘De gemeente heeft bijvoorbeeld het hele Wmo-budget overgeheveld naar onze corporatie. Dat is een enorm teken van vertrouwen.’
Precies dat waardeert hij ook zo aan P5COM. Hij werkte verschillende keren samen met de consultants. ‘Die hebben het vermogen om náást mijn collega’s te zitten, in plaats van bovenaf van alles te zeggen. Én vooral hebben ze het vermogen om eerlijk te zijn. Het lukt niet altijd, en dat durven ze te zeggen. Dat geeft vertrouwen, en pas als er vertrouwen is, kun je samen werken aan een echte inspiring performance.’
‘Ik geloof dat de enige manier om iets aan dat wantrouwen te doen, is om te luisteren, om elkaar serieus te nemen, en om eerlijk te zijn.’
Mensen gemotiveerd en geïnspireerd aan het werk krijgen, gaat volgens Laurey vervolgens ook om ruimte laten voor een ander. ‘Er is weinig zo leuk als zeggen: jongens, denk eens even met me mee. Eigenlijk deden we dat ook bij het burgerinitiatief: wat hebt u nodig om hier te kunnen blijven wonen? Daar komt altijd energie bij los, en invalshoeken die je zelf niet had bedacht.’
Dat ruimte laten heeft Laurey ook moeten leren. ‘Ik ben opgeleid tot jurist, de logica heeft mij gevormd. Dus ja, ik ga altijd voor het resultaat, en ben áltijd op zoek naar de meest logische weg daarnaartoe. En na verloop van tijd ontdek je dat daar altijd de dialoog voor nodig is met de mensen om wie het gaat. Toen ik net begon, vond ik dat wel eens lastig. Ik denk dat ik behoorlijk snel goede analyses en goede plannen kan maken, dan kunnen we daar toch gewoon mee aan de slag? Maar ik merkte al vrij snel dat het niet zo werkt. Plannen zijn mooi, maar het vertrouwen in die plannen is pas echt cruciaal.’
‘Bij belangrijke besluiten werkt dat ook zo. Daar spelen toeval, emotie en de gunfactor ook een rol. Soms zie je iedereen in een vergadering twijfelen, totdat één iemand hardop uitspreekt: het zal allemaal wel wat er in die spreadsheets staat, maar ik gelóóf hierin. En dan is opeens de hele tafel om. Als je weet dat het zo werkt, moet je zorgen dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken.’
