De zorg staat voor enorme opgaves, en bestuurders maken fundamentele keuzes om die uitdagingen aan te kunnen. De kunst is om te zorgen dat professionals deze keuzes daadwerkelijk in de praktijk kunnen brengen. Dat lukt alléén met goede directe leidinggevenden.
Grote transformaties in de zorg komen maar moeizaam van de grond, merken Petra de Leede en Klaas de Wijs. Wanneer ze organisaties helpen om duurzaam te veranderen, zien ze dat dé succesfactor direct leidinggevenden zijn. Petra: ‘Gelukkig worden deze teamleiders in de zorg inmiddels weer gewaardeerd. Nu is het zaak om ze beter aan het stuur te helpen.’
Hiervoor maakt P5COM onderscheid tussen leiderschap en leidinggeven. Dat klinkt semantisch, maar is dat niet. Leiderschap gaat over visie, identiteit en richting. Leidinggeven is concreter: duidelijkheid geven, randvoorwaarden stellen, zorgen dat mensen hun werk kunnen doen. ‘En dat is een vak,’ benadrukt Petra, ‘maar het wordt te weinig als vak behandeld.’
Klaas: ‘Veel leiderschapsprogramma’s zijn waardevol, maar richten zich te weinig op wat direct leidinggevenden elke dag daadwerkelijk doen. Er wordt veel geïnvesteerd in introspectie: waar sta ik als leider, wat is mijn footprint? Dat is zinvol. Maar het uitvinden waar je zelf als leider staat is iets anders dan hoe je morgenochtend de teammeeting weer voorzit, knelpunten oplost of de gaten in de planning dicht.’
Het gevolg is een kloof tussen strategie en uitvoering, en die zorgt met name in de zorg voor problemen, merken Petra en Klaas. Bestuurders zijn druk met de kliniek van de toekomst. Intussen zijn te weinig medewerkers om de avonddiensten te draaien, en ontstaan er gevaarlijke situaties. Petra: ‘Dan denken mensen in het primair proces: weten jullie eigenlijk wel waar ik elke dag mee te maken heb?’
Die spanning is niet nieuw, maar neemt toe. Organisaties zijn groter en complexer geworden. Daarnaast stapelen uitdagingen zoals de toenemende zorgvraag in een wereld van personele krapte zich op. Terwijl de verwachtingen van medewerkers en vanuit de samenleving hoger worden.
De vaardigheid om strategische doelen om te zetten in dagelijkse handelingen wordt dan extra belangrijk. ‘Als je verzuim omlaag wilt brengen,’ zegt Klaas, ‘moeten leidinggevenden niet alleen weten dat het percentage te hoog is. Ze moeten weten hoe ze het gesprek voeren met een medewerker die al twintig jaar het gevoel heeft niet gezien te worden.’
Een andere voorwaarde voor een succesvolle implementatie van een nieuwe strategie is dat de basis op orde is. Petra: ‘Operationeel leidinggevenden moeten de koers en de uitvoering bewaken. Door duidelijk te maken: we deden het op manier A, maar doen het nu op manier B, en dit is wat ik van je verwacht’.
Daarvoor is ‘headspace’ nodig. En die ontbreekt als medewerkers dagelijks worden overspoeld door knelpunten, systemen die niet meewerken en onduidelijke verwachtingen. De groep die de verandering moet dragen, heeft zo onvoldoende ruimte om die te omarmen. ‘Projectteams gaan dan nog harder hun best doen,’ zegt Klaas, ‘terwijl ze zich beter kunnen richten op de vraag wat het primaire proces nodig heeft om succesvol te zijn.’
De rol van HR is hierin cruciaal, maar vraagt zorgvuldigheid. Petra verwijst naar de theorie van de verwaarloosde organisatie: als ondersteunende diensten te dominant worden, verzwakken leidinggevenden. ‘Je wilt HR als strategische adviseur, het is niet de bedoeling dat HR zelf op de bestuurdersstoel gaat zitten.’
Juist dat blijkt in de praktijk ingewikkeld. Als capaciteitsplanning misgaat, is de verleiding groot om HR eigenaar te maken van dit probleem. Maar de verantwoordelijkheid hoort in het primair proces te liggen. HR kan adviseren, ondersteunen en meedenken, maar niet uitvoeren wat leidinggevenden zelf moeten doen.
De fundamentele misvatting die Klaas het liefst corrigeert? ‘Dat leiders toch nog best vaak van zichzelf vinden dat ze het allemaal moeten weten. Terwijl juist het níét weten helpt om eigenaarschap te creëren bij de mensen die het uiteindelijk moeten doen.’ En Petra sluit af met iets dat door het hele gesprek loopt als een rode draad: ‘Je moet je boel op orde hebben. Dat geeft zoveel ruimte. Organisaties die eerst de rommel opruimen, en dán veranderen, zijn duurzaam succesvol.’
Managing Partner
Managing Consultant & Trainer
