’s Heeren Loo – De Noorderbrug in Groningen is mede-ontwikkelaar van een mooi behandelprogramma voor volwassenen met Niet Aangeboren Hersenletsel (NAH): Hersenz. Daarmee helpt ze al negen jaar mensen om te gaan met de gevolgen van hun hersenletsel. Het probleem was alleen wel dat de dienstverlening bij lange na niet uit kon. Manager Koen Kieneker wist samen met P5COM het tij te keren. De productiviteit steeg, de kosten daalden, en de kwaliteit bleef op orde. Hij vertelt samen met Arne Fransman, managing consultant bij P5COM, over het belang van inzicht, helderheid en productiegericht werken.
Eerst de basis. De Noorderbrug zet zich al ruim vijftig jaar in voor volwassenen met NAH. In het laatste anderhalve decennium ontwikkelde ze samen met andere zorginstellingen het programma Hersenz. Kieneker: ‘Hersenz is een behandelprogramma voor mensen die in hun dagelijks leven problemen ondervinden door hun hersenletsel. Veel mensen met NAH kunnen op enig moment gelukkig weer functioneren in de maatschappij, maar ervaren wel moeite met prikkels of sociale relaties, of ze lopen ertegenaan dat ze dingen fysiek niet meer kunnen. Met Hersenz helpen we hen én hun naasten om daarmee om te gaan.’
De beleefde kwaliteit en uitkomsten van de behandeling waren al jaren goed. Financieel was het een uitdaging. Kieneker: ‘En dat is zacht uitgedrukt. Ik ben nu twee jaar verantwoordelijk voor alle behandelaren van De Noorderbrug. De ontwikkeling van het programma is voor een deel op subsidiebasis gedaan, maar sinds 2021 wordt de behandeling vergoed vanuit de GZSP-regeling binnen de Zorgverzekeringswet. Deze regeling impliceert dat directe behandeltijd wel vergoed wordt, maar alles eromheen niet, uitgezonderd reistijd. Geen MDO’s, geen overleg in de keten. Terwijl die onmisbaar zijn voor het resultaat.’
We willen Hersenz houden, maar niet tegen deze kosten. Logisch ook, tegenover elke euro omzet stond vijfenzeventig cent verlies.
‘Alle aanbieders van Hersenz lopen ertegenaan dat de financiering zorgt voor problemen in de exploitatie. Tegelijkertijd zag ik dat wijzelf ook nog veel dingen beter konden doen. De Raad van Bestuur zei op een gegeven moment: we willen Hersenz houden, maar niet tegen deze kosten. Logisch ook, tegenover elke euro omzet stond vijfenzeventig cent verlies.’
Samen met P5COM maakte Kieneker begin 2022 een analyse van de kosten, opbrengsten en processen. Managing consultant Fransman: ‘De uitkomsten van de analyse waren glashelder. Er waren te weinig cliënten en te veel behandelaren. En er werd niet efficiënt genoeg gewerkt om het rendabel uit te voeren.’
Als we wilden blijven bestaan, moesten we behandelaren in staat stellen om efficiënter te werken. En dat begint met de vraag: hoe richt jij je dag in als behandelaar?
Kieneker: ‘Als we wilden blijven bestaan, moesten we behandelaren in staat stellen om efficiënter te werken. En dat begint met de vraag: hoe richt jij je dag in als behandelaar? Al vóór de analyse had ik aan de behandelaren duidelijk gemaakt hoe urgent de situatie was. Daardoor konden we met de uitkomsten meteen aan de slag.’
Fransman: ‘We hebben de collega’s bijvoorbeeld bewust gemaakt van hoe ze hun tijd indelen, gewoon door naast ze te gaan zitten en te sparren. Dat leverde soms verrassende inzichten op. Werkoverleggen werden bijvoorbeeld gepland op tijdstippen dat cliënten ook graag af wilden spreken, met als gevolg dat de agenda op andere momenten leeg bleef.’
Kieneker: ‘We zagen ook dat behandeltrajecten vaak pas heel laat werden afgesloten. Hierdoor zagen we te laat dat we best ruimte hadden voor nieuwe cliënten. We vroegen van behandelaren daarom ook om op dit punt preciezer de dossiers bij te houden. Niemand zit daarop te wachten, maar men begreep snel waarom het belangrijk is. Dat geldt ook voor de registratie in dossiers, op basis waarvan we factureren. We stelden vast hoe we afspraken precies zouden registreren, én we keken samen in de agenda’s hoe dit ging. Zo zagen we meteen dat we eigenlijk lang niet alle tijd die we met een cliënt bezig waren, daadwerkelijk in rekening brachten bij de zorgverzekeraar. Dat lieten we eerder dus liggen, het werk deden we wel.’
De reden dat veel van dit soort inzichten nieuw waren, was dat er geen stuurinformatie voorhanden was. Kieneker: ‘Uiteindelijk heeft Arne een dashboard opgezet. Dat bevalt zo goed, dat we er organisatiebreed mee gaan werken. De stuurinformatie gaat over zaken als aanmeldingen, intakes, doorlooptijden en productiviteit. Dat heeft pas zin als behandelaren de data begrijpen, en zien hoe zij er zelf invloed op kunnen hebben. Arne heeft daarvoor een heldere systematiek van teamoverleggen opgezet. In die overleggen maken we afspraken, evalueren we en kijken we hoe de organisatie de behandelaar beter kan faciliteren. Zo zorgen we elke maand voor ietsje meer efficiëntie, ook in bijvoorbeeld het intakeproces.’
In theorie zou de klus daarmee geklaard moeten zijn. In de praktijk kwamen er twee nieuwe problemen boven water. Kieneker: ‘In de eerste plaats was er te weinig instroom. We weten hoeveel mensen NAH hebben, en we kennen ons verzorgingsgebied. De groep mensen die baat heeft bij Hersenz is veel groter dan de groep die binnenkwam. En in de tweede plaats was er te veel personeel. Ook voor het potentiële aantal cliënten.’
Fransman: ‘Het teveel aan medewerkers is deels administratief opgelost. Sommige mensen stonden alleen op de payroll van Hersenz, terwijl ze voor 90 procent op andere afdelingen werkten. Dat is snel geregeld natuurlijk. Maar voor het overgrote deel is het opgelost door natuurlijk verloop. Er is niemand ontslagen, maar de afdeling is gekrompen van 24 naar 16 fte.’
Behandelaren wilden ook graag meer duidelijkheid over hoe we processen en afspraken met elkaar vormgaven.
Ook op het personeel dat bleef, hadden de veranderingen impact. Kieneker: ‘We hebben best veel moeilijke gesprekken gevoerd. Ik heb meerdere keren met iedereen een-op-een gezeten. Per behandelaar gekeken: wat heb je nodig om te kunnen doen wat moet? Waar stagneren de processen? Hoe kan het beter? Dat was heel waardevol. En we konden dit doen, omdat de mensen hier echt intrinsiek gemotiveerd zijn. Het geloof in de waarde van de behandeling is groot, de bevlogenheid enorm. Behandelaren wilden ook graag meer duidelijkheid over hoe we processen en afspraken met elkaar vormgaven.’
Het gebrek aan instroom werd op twee manieren aangepakt. Fransman: ‘In de eerste plaats met marktbewerking. Zorgen dat je vindbaar bent, en contacten leggen en onderhouden met verwijzers en cliëntengroepen. Door corona en de fusie met ’s Heeren Loo waren externe contacten wat op de achtergrond geraakt. We hebben er een nieuwe structuur voor opgezet. En ook daarvoor hebben we stuurinformatie met doelen en evaluatiemomenten opgezet. Net als voor het aanmeldproces. Dat verliep lange tijd erg stroef. Zo kon het gebeuren dat er én wachtlijsten waren, én lege agenda’s. Daar hebben we goede afspraken over weten te maken. De tijd tussen aanmelden en starten is gehalveerd van een half jaar naar enkele maanden.’
We behandelen meer cliënten, met minder medewerkers, en leveren meetbaar dezelfde kwaliteit. We maken nog geen winst, maar zijn heel goed op weg.
Het resultaat mag er inmiddels zijn. Kieneker: ‘We behandelen meer cliënten, met minder medewerkers, en leveren meetbaar dezelfde kwaliteit. We maken nog geen winst, maar zijn heel goed op weg. De kosten zijn in ieder geval een stuk beheersbaarder geworden. En we hebben nu een structuur staan waarmee we kunnen blijven verbeteren. Ik ben megatrots op de omslag die we met zijn allen gemaakt hebben. En ik ben vooral heel blij dat we er nog zijn. Niet alleen voor ons team, maar voor iedereen met NAH. Dat is een grote groep, die vaak onzichtbaar blijft. Ik vind echt dat de maatschappelijke waarde die wij voor hen bieden niet weg mag vallen.’
Managing Consultant
