Een inspiring performance in de wereld van woningcorporaties is eerder een marathon dan een sprint, zegt Anne Wilbers. Als bestuurder van het Amsterdamse Stadgenoot nam ze de strategie én de cultuur op de schop. Met persoonlijke bemoeienis, in eenvoudige taal en vooral: met uithoudingsvermogen.
Ze doet de constatering droog: ‘We hebben als corporaties geen duurzaam prestatiemodel. We lopen leeg. Veel mensen hebben daar een heel ander beeld bij. Maar het is wel hoe het is. Wij zijn er om te zorgen voor betaalbare woningen voor mensen die daar zelf niet in kunnen voorzien. In principe hebben wij dus een maatschappelijke functie, net als de zorg en de cultuursector. Met als grote verschil dat wij geen geld krijgen van de overheid, maar juist moeten áfdragen, doordat we extreem veel belasting moeten betalen. We moeten het hebben van onze huurinkomsten, die ver beneden kostprijs liggen.’
En dat terwijl de noodzakelijke investeringen enorm zijn, voor nieuwbouw, renovatie én reparatie. Alleen al het afgelopen jaar waren er dertig explosies bij woningen van Stadgenoot in Amsterdam. Wilbers: ‘Begrijp me goed: dit is geen klaagzang. Ik vind die complexiteit juist léúk. Vooral omdat het gaat om de afweging hoe we het beste kunnen doen voor onze bewoners. Me voor hen inzetten, geeft mij energie.’
Ze startte in het voorjaar van 2021 bij Stadgenoot. Midden in coronatijd. En vanaf het begin werkte ze aan een andere, heldere strategie. Die rust op twee pijlers: een gezonde balans tussen nieuwbouw en onderhoud, en tevreden huurders.
Vóór mijn tijd was er een enorme focus op nieuwbouw geweest. Begrijpelijk, als je kijkt naar de woningnood. Maar het gevolg was wel dat er een enorme achterstand in het onderhoud van ons woningbestand is ontstaan. Bovendien was de bestaande huurder door de focus op nieuwbouw wat uit beeld geraakt. Die mocht bij wijze van spreken al lang blij zijn dat hij een woning hád. Dat zag je terug in de cijfers, we scoorden in de slechtste categorie voor klanttevredenheid in de benchmark.’
Daar ging Wilbers dus mee aan de slag. Net zoals ze dat eerder deed als bestuurder van woningcorporatie Mooiland. Daar werken zogenoemde gebiedsbeheerders en wijkbeheerders. Professionals die ín de buurten helpen om problemen op te lossen, die de gebouwen kennen en zich bijvoorbeeld samen met huurders inzetten voor leefbaarheid. Zij weten dus precies wat overal speelt. Wilbers: ‘We deden als corporatie ook grote renovaties. Die werden geregisseerd vanuit een andere afdeling, namelijk Vastgoed. Het punt is dat Vastgoed daarin solistisch opereerde. Die stuurde bewoners gewoon húp een brief: wij komen dan en dan uw woning renoveren. Terwijl dat superingrijpend is voor bewoners. En terwijl er in straten misschien wel bewoners zijn voor wie het nog extra ingewikkeld is omdat ze kwetsbaar zijn, of iets extra’s nodig hebben. Dát weten onze wijkbeheerders precies. Maar die werden er dus niet bij betrokken. Als ik zoiets ontdek, dan bemoei ik me er persoonlijk mee. Want jongens, je kunt die mensen die in de wijk werken toch niet zomaar aan de kant schuiven als je het goede wilt doen voor onze bewoners? Uiteindelijk kwamen er multidisciplinaire teams die sámen keken wat ze voor de klant kunnen doen. Dat werkte heel goed.’
Zo is Wilbers continu bezig om te zorgen dat er in de organisatie gebeurt wat nodig is om het best mogelijke voor de huurders te bereiken. Haar aanpak daarvoor kenmerkt zich door directheid, een sterke antenne voor ‘het goede’ en persoonlijke bemoeienis. ‘Ik geloof niet in alleen af en toe een bericht op het intranet, je moet er als bestuurder zijn. Concreet en in heldere taal.’
Ook dat deed ze destijds bij Mooiland, een fusieorganisatie van twee corporaties. Daar viel flink wat te winnen op het gebied van efficiëntie en klanttevredenheid. ‘Dat hebben we samen met P5COM aangepakt. Een mooi traject waarin we processen tegen het licht hielden aan de hand van onze waarden. Die waarden hadden we sámen met de medewerkers gemaakt en in gewone woorden beschreven. Bijvoorbeeld: ‘we zijn attent’. Dat hielp om het er over te hebben met elkaar. Wat betekent dit voor jou? En wat merkt de huurder daarvan in de praktijk?’
Nu bij Stadgenoot is een van de waarden: de huurder wordt gehoord en gezien. Wilbers: ‘Ook daar spreken we met elkaar over. Wat dóén we dan? Als een huurder ons iets vraagt, is het van belang dat we goed luisteren naar de vraag, ons inleven in de situatie en beargumenteerd aangegeven of iets wel of niet kan.’
Haar aanpak heeft zijn vruchten al afgeworpen. Zo steeg die lage klanttevredenheid bij Stadgenoot naar gemiddeld en op onderdelen zelfs hoog. ‘Maar we zijn er nog niet hoor. De inspiring performance waar we het hier over hebben is een cultuurverandering. Ik ben een hardloper, en ik kan je zeggen: dat is eerder een marathon dan een sprint. Op het gebied van klanttevredenheid gaat het nu meestal heel goed. Maar als het fout gaat, gaat het ook goed fout. Dat komt doordat de problemen die daarbij horen vaak complexer zijn en over meerdere afdelingen lopen. Op die momenten doen we iets in de communicatie niet goed. Daarom hebben we daarvoor een samenwerkingsplaats ingesteld, waar leidinggevenden en medewerkers van verschillende afdelingen met elkaar bespreken: wat gebeurt hier nou, en hoe kunnen we dat oplossen? Soms gebeurt het dat een leidinggevende er niet is én geen collega stuurt. Sorry, maar dan word ik echt narrig. We hebben onze verantwoordelijkheid te nemen met elkaar.’
‘Dat heb ik echt geleerd. Je niet te veel richten op de achterhoede, maar op het halfvolle glas’
‘Wat je wilt, is dat medewerkers hun gezond verstand gebruiken, en daarnaar handelen. Regels en systemen moeten dan niet in de weg zitten. Het helpt daarbij enorm om mensen met goede ideeën de ruimte te geven. ‘Dat heb ik echt geleerd. Je niet te veel richten op de achterhoede, maar op het halfvolle glas. Mooie voorbeelden zetten we graag in de spotlight. Heel vaak hebben we bijvoorbeeld een Open Koffie waar medewerkers verhalen vertellen over hun werk, en over hoe zij onze kernwaarden in de praktijk brengen. Dáár gaan collega’s op aan. Het werkt inspirerend. En geeft weer energie om de volgende stappen te zetten. Ook dat is inspiring performance.’
