Frank Candel, voorzitter van de Raad van Bestuur van Vluchtelingenwerk Nederland, is thuis in de complexe stelsels van Nederlandse uitvoeringsorganisaties. Hij werkte onder meer bij de IND, in de Forensische Zorg, in de Jeugdzorg en bij de Inspectie Justitie en Veiligheid. En daar leerde hij hoe belangrijk het is dat organisaties over hun eigen schaduw heen stappen, en met ál hun partners tot oplossingen komen.
Candel werkte veel bij organisaties met een maatschappelijk doel. Dat is niet helemaal toevallig. ‘Ik ben zo’n beetje geboren als mantelzorger. Ik groeide op in een ingewikkeld gezin, met een oudere zus die altijd zorg nodig had. Dat doet iets met je, het maakt dat je weet hoe belangrijk zorgen is, én het maakt dat je snapt wat gedoe is. Daarnaast ben ik goed calvinistisch opgevoed, een tikje moralistisch: talenten zijn mooi, en ze geven je eerder plichten dan rechten. Zo bezien is het niet gek dat ik me vaak inzet voor het maatschappelijk belang. Maar de waarheid is ook dat ik andere vraagstukken gewoon niet zo interessant vind.’
Candel studeerde af op socio-technische systeemanalyse. ‘Zeg maar: de ingenieurskant van veranderkunde. Ik had ook onderzoeker kunnen worden, maar ik heb die obsessie niet. Ik vind er eigenlijk geen fluit aan, om me enorm vast te bijten in de details van de details. Werken in het speelveld van maatschappelijke organisaties is voor mij veel interessanter. Dat strekt zich uit van individuen, buurten en wijken, tot landelijke netwerken en de politiek. Ik buig me graag over de puzzel hoe we daar de dingen met zijn allen goed kunnen doen.’
‘Ooit volgde ik een opleiding tot mediator. Daar oefende ik een gesprek tussen een patiënt bij wie het verkeerde been was afgezet, en de verantwoordelijk chirurg. Die laatste vertikte het om sorry te zeggen. Daar vond ik zóveel van, dat ik niet meer kon functioneren. Daarvan heb ik geleerd dat mijn oordeel het zicht op een oplossing in de weg kan staan. Sindsdien probeer ik oordelen uit te stellen. Ik wil eerst goed luisteren, goed kijken, goed doordenken. En dan pas bedenken: hoe kunnen we verder? Dat is voor mij de enige manier om tot resultaat te komen.’
‘Het is de Nederlandse ziekte: als iets niet loopt, zijn we geneigd iets heel nieuws op te tuigen’
Veel problemen bij uitvoeringsorganisaties zijn volgens Candel het gevolg van te rigoureuze beslissingen. ‘Ik noem het de Nederlandse ziekte. Als iets niet loopt, zijn we geneigd iets heel nieuws op te tuigen. De jeugdzorg heeft nu het negende stelsel sinds de Tweede Wereldoorlog. Terwijl veel dingen ook gewoon beter kunnen worden in de stelsels die we al hebben. Alleen al het continue protocolleren, formaliseren en administreren maakt veel kapot. Als je zorgmedewerkers een kwart van hun tijd vinkjes laat zetten, verdwijnt de persoonlijke motivatie vanzelf.’
‘Ik kan me verbazen over hoe dingen soms mis kunnen gaan, terwijl alle betrokkenen de beste bedoelingen hebben. Dan moet er ergens een weeffout zitten. En ik denk dat twee dingen cruciaal zijn om in complexe stelsels toch tot inspiring performances te komen. In de eerste plaats moet je je professionals echt faciliteren, buitengewoon goed toerusten voor hun taak. En in de tweede plaats moet je naar binnen én naar buiten heel goed het hogere doel helder maken. Daar moet je met elkaar voor gaan staan. Met je eigen organisatie én de rest van het stelsel.’
‘Toen ik in de forensische zorg werkte, hebben we op die manier veel bereikt. Bijvoorbeeld een levensloopregeling voor hoogrisico-patiënten. Nu schalen we niet meteen de budgetten en indicaties af als het beter lijkt te gaan met mensen. Omdat we weten: op enig moment komt er weer een terugval, en dan moeten we meteen in kunnen grijpen. En in diezelfde periode lukte het P5COM om in een paar weken een landelijk dashboard beveiligde bedden op te zetten. Daarmee konden mensen met bijvoorbeeld een psychische stoornis, én een verslaving, én een verstandelijke beperking veel sneller ergens geplaatst worden.’
‘De kern van het succes was dat het lukte om concurrerende organisaties te overtuigen dat ze elkaar inzage moesten geven in de bedbezetting. Die openheid is vaak essentieel. Want of het nou gaat om zorg, om asiel of om toeslagen, het patroon is altijd hetzelfde. Als veld moet je eigenlijk zorgen dat je minister niet in de problemen komt. Anders wordt het probleem politiek, en krijg je politieke antwoorden. Die redden dan wel de minister, maar lossen voor het werkveld vaak weinig op. De kwaliteit van je concurrent, of van je tegenspeler, is dus net zo belangrijk als de jouwe. Zo’n stelsel, dat ben je allemaal samen.’
Wie het morele of wetenschappelijke gelijk heeft, doet dan eigenlijk niet eens meer ter zake. ‘Nee, daar koop je niks voor. Neem Vluchtelingenwerk. Wij hebben een bijzonder integere doelstelling: vluchtelingen helpen, mensen die uit nood alles achtergelaten hebben. Daar heeft bijna niemand iets op tegen, en daar hebben we ons dus jaren op gericht. Wat we niet gedaan hebben: de rest van het land laten wennen aan de komst van die vluchtelingen. Toch is dat óók onze taak. Want ook dit stelsel is zo sterk als de zwakste speler. En als mensen overlast ervaren, keldert het draagvlak enorm. Dus hebben we het sinds een paar jaar over integratie en samenleving, en werken we steeds meer samen met andere maatschappelijke clubs.’
‘In Utrecht heeft zo’n aanpak prachtig gewerkt. Daar was de buurt tegen de komst van een azc, tot Plan Einstein werd opgesteld. Dat hield in dat álles wat voor het azc werd ontwikkeld, óók voor de buurt was. De keuken, de werkplaatsen, de cursussen: alles was voor iedereen. Werkt fantastisch, want je investeert in de buurt én in integratie. Dat zouden we eerder nooit bedacht hebben. We waren zo gefocust op de doelgroep, dat we eigenlijk ook mensen uitsloten. En door onze uniforme manier van werken, deden we dat overal.’
Die uniforme manier van werken laat Candel steeds meer los. ‘Vluchtelingenwerk komt voort uit 400 kleinere clubs, die echt zorgden voor hun wijk, dorp of stad. We hebben er 45 jaar keihard aan gewerkt om er één organisatie van te maken. Dat moest wel, maar je verliest er ook wat mee. Als je de kracht van alle spelers wilt benutten, moet je ze ook de ruimte geven. Want laten we eerlijk zijn: integreren is in Rotterdam iets anders dan in Tytsjerksteradiel. Onze mensen weten wel wat nodig is. Laten we vragen hoe we ze kunnen helpen.’
