MENU

GGZ Sneller factureren, meer omzet en een steviger positie

Sneller factureren, meer omzet en een steviger positie

De vraag

Kunnen jullie onze liquiditeitspositie verbeteren?

Een grote GGZ-instelling maakte een liquiditeitsprognose. En die zag er niet goed uit. De bank had de kredietlimiet gehalveerd, het inkomsten- en uitgavenpatroon was erg grillig en de organisatie moest 7,5 miljoen terugbetalen aan de financier, omdat DBC’s niet aan de voorwaarden voldeden. De bestuurder had zorgen over de betaling van de salarissen het jaar erop. Vandaar dat hij ons vroeg of wij wilden helpen de liquiditeitspositie te verbeteren.

De analyse

Ja, we kunnen de liquiditeitspositie verbeteren.

Het vergroten van de liquiditeit is niet alleen een zaak van de financiële afdeling. Het gaat de hele organisatie aan. Daarom hebben we een organisatiebrede scan uitgevoerd om te achterhalen waar de schoen wrong. Daaruit bleek dat er zeker mogelijkheden tot verbetering waren. Na een laatste behandelcontact duurde het gemiddeld 100 dagen voordat een factuur de deur uitging. Zat er een foutje in de factuur? Dan duurde het gemiddeld 49 dagen voordat dit was opgelost. En voor het idee: we vonden ongeveer 2000 foutjes. Oorzaken: medewerkers hadden te weinig kennis over DBC’s en waren niet altijd doordrongen van het belang van tijdig afsluiten en snelle facturering. Bovendien was onduidelijk wie waarvoor verantwoordelijk was.

Het doel

Minder fouten, sneller factureren

Er samen voor zorgen dat we het geld waar hard voor gewerkt is, ook echt – en binnen een normale termijn – ontvangen. En voorkomen dat we daarvoor steeds weer onnodig herstelwerk moeten doen. Dat was eenvoudig gezegd het doel. Dat betekende allereerst het substantieel verbeteren van het aantal juist geadministreerde DBC’s, zodat de uitval vermindert en de omzet hoger wordt. Ook betekende het: de doorlooptijd verkorten tussen het einde van de behandeling en de facturatie.

De aanpak

Kennis gedeeld

We hebben kennis over de DBC-systematiek in de hele organisatie gebracht. Die kennis bestond uit drie onderdelen: het belang van juiste facturatie, de opbouw van het DBC-systeem en de uitvoering van het facturatieproces. We hielden hiervoor bijeenkomsten met behandelteams, waarin leidinggevenden nut en noodzaak van de werkwijze duidelijk maakten en waarin we per team afspraken maakten over ambities en commitment. We ontwikkelden lesmateriaal en ontsloten alle beschikbare kennis via intranet.

Helder werkproces ingericht

Het werkproces hebben we samen met de medewerkers helder en uniform ingericht. Ook hebben we samen de verantwoordelijkheden ondubbelzinnig, doeltreffend en doelmatig belegd. Het uitgangspunt was daarbij: vastleggen bij de bron. Het zijn niet meer de secretaresses die de belangrijkste taak in het facturatieproces hebben, maar de behandelaren zelf. Zij weten immers als geen ander wat er precies gebeurd is in een traject.

Sturingsinformatie beschikbaar gemaakt

Het systeem richtten we zo in dat teams de noodzakelijke informatie krijgen om te kunnen sturen. Dat is informatie gericht op de doelen én op essentiële processtappen. Hoeveel procent van de facturen gaat in één keer goed? Wat zijn de doorlooptijden tussen het einde van de behandeling, het afsluiten van een DBC en de facturatie? Hoeveel procent van de facturen komt wegens een fout terug van de financier? Iedere indicator toont aan door wie er aan welke knop gedraaid moet worden.

Handige seintjes toegevoegd

We hebben medewerkers ook structureel inzicht in de stand van zaken gegeven, door handige seintjes in het systeem te bouwen. Is er bijvoorbeeld vijftien dagen geen contact met een patiënt geweest en staat er in de toekomst ook geen afspraak gepland? Dan ‘piept’ het systeem en stelt het de vraag of de behandeling nog wel actief is, of dat deze afgesloten kan worden.

Prestatieoverleggen ingevoerd

Het eigenaarschap en het commitment hebben we van meet af aan gestimuleerd. Dit deden we door de invoering en begeleiding van prestatieoverleggen. In deze overleggen bespreken de teams elke week hoe lang het duurt voor een DBC afgesloten wordt, welke administratieve fouten er gemaakt zijn en hoe die voorkomen en opgelost worden.

Meegewerkt tot de finish

Op de werkvloer hebben we mensen geholpen met het werken volgens de afspraken. We vroegen hen wat ze nodig hadden en boden dat. We gingen naast hen zitten bij het invoeren van gegevens en deden mee aan prestatieoverleggen. We gingen discussies niet uit de weg, maar hielpen teams juist om de vinger op de zere plek te leggen en zo te bouwen we aan een professionele aanspreekcultuur.

Het resultaat

Sneller factureren, meer omzet en een stevige positie

De aanpak had resultaat. Facturen gingen niet meer na honderd dagen, maar binnen een maand de deur uit. En fouten werden twaalf keer zo snel opgelost. Niet meer in 49 dagen, maar in vier. Bovendien steeg de omzet: doordat er veel minder facturen terugkwamen van de financier, hoefde er ook minder terugbetaald en dus afgeboekt te worden. Ten slotte heeft de organisatie haar positie ten opzichte van financiers verstevigd. Ze werkt nu aantoonbaar volgens protocollen en aan continue verbetering. Daarmee voldoet ze gemakkelijker aan de inkoopeisen. De werkwijze die we hebben gevolgd – intensief samenwerken met implementatieteams in elke zorggroep – beviel de organisatie zo goed dat zij deze in stand houdt om te verbeteren op andere thema’s.

 

Gerelateerde artikelen