MENU

Woningcorporaties Nederweert - De slagkracht van een kleine woningvereniging

De slagkracht van een kleine woningvereniging

Waarin een kleine organisatie groots kan zijn

Woningvereniging Nederweert

Woningvereniging Nederweert: een organisatie met ca. 1500 woningen, tot voor kort nog werkend met een vrijwillig bestuur. Dergelijke kleine organisaties hebben de wind en de algemene opinie tegen. Wat kún je nu helemaal bereiken als je werkt op een zo kleine schaal?

In relatief korte tijd ontwikkelde Woningvereniging Nederweert zich van een organisatie met een negatief solvabiliteitsadvies naar een vereniging met een solide financiële toekomst. Van een vrijwillig bestuur naar professionaliteit. Een gemiddelde reductie van 25% op onderhoudskosten; per medewerker worden er nu 150 woningen beheerd, een cijfer dat bij de meeste corporaties minder gunstig ligt. Bovendien is kort geleden een bijzonder transparante en goed doordachte ketensamenwerking van start gegaan.

Bij een kleine corporatie heb je korte lijnen, je kunt er dicht bovenop zitten

Interview met bestuurder Corry Keulen

Het is een ontwikkeling die menig grote speler zich achter de oren zou doen krabben. Hoe is dit op deze termijn mogelijk in Nederweert? – Bestuurder Corry Keulen verklaart: “Ik ben mensgericht, maar ik weet wel waar ik heen wil. Bij een kleine corporatie heb je korte lijnen, je kunt er dicht bovenop zitten. Misschien dat het bij een grote corporatie ook mogelijk is.”

Woningvereniging Nederweert bestaat al veertig jaar. Van oudsher zijn er allerlei activiteiten georganiseerd, maar geen daarvan is gericht op de huurders. Het bestuur vertelt de medewerkers wat zij moeten doen en medewerkers voeren dat uit. De cultuur is bijna paternalistisch te noemen: ‘Huurders, wij weten wat goed voor u is.’ Inderdaad de woningverenging heeft prachtige woningen, in goede staat van onderhoud. De Raad van Commissarissen vindt het tijd voor een professionele bestuurder. Daarom wordt Corry Keulen aangesteld.

Corry Keulen licht toe: “Ik zou professionaliteit inbrengen in de organisatie en open en gedetailleerd terugkoppelen naar de Raad van Commissarissen. Al gauw zag ik dat het financieel niet goed ging. De verliezen waren van een dusdanige omvang dat zo doorgaan onverantwoord was. Er lagen zelfs nog nieuwbouwplannen, terwijl er niet was onderzocht of deze aansloten bij de vraag. Daar heb ik me tegen uitgesproken; de bestaande woningen waren van uitstekende kwaliteit en wat er gebouwd zou worden vond ik van onvoldoende meerwaarde.”

Heeft u daar niet over geaarzeld? – Keulen: “Nou nu, achteraf kan ik lachen. Destijds heb ik wel even nagedacht. Maar ik zag geen andere manier. Ik had zo vaak dingen half zien gebeuren. Ik dacht: nu heb ik deze functie, dus dan vervul ik ‘m ook.”

En anders? – “Anders is hier geen plaats voor mij. Ik geloof in de kracht van mensen. Samen de wereld een beetje beter maken, dat is wat ons als mensen onderscheidt. Dat moet ook in organisatieverband kunnen, dat wilde ik laten zien.”

Ik heb een ondernemingsplan geschreven. Niet van binnen naar buiten, maar van buiten naar binnen.

Dus het roer moest om. Hoe ging u te werk? – Corry Keulen legt uit: “Ik heb een ondernemingsplan geschreven. Niet van binnen naar buiten, maar van buiten naar binnen. Wat verwacht de maatschappij van een woningcorporatie? Wat willen wij voor onze omgeving betekenen? Huurders werden destijds nog niet als klanten gezien. Het is een grote cultuuromslag geweest, en in feite is die nog steeds gaande. Wij hadden de netste woningen, en toch kregen wij de meeste klachten.”

Keulen vervolgt: “Het ondernemingsplan is vertaald naar aanpassingen in het beleid, en vervolgens hebben we gekeken naar de consequenties van ons nieuwe beleid voor de organisatie. De medewerkers gaven zelf al aan dat zij door de beleidskeuzes veel minder werk te doen hadden. Maar wat dat exact voor hen betekende, wisten we nog niet. Toen duidelijk werd dat er moest worden ingegrepen, heb ik er meteen mensen van buiten bij gehaald. Zoiets moet je niet zelf willen doen, anderen zijn daar beter in. Zelf krijg je net niet alle informatie boven water en je blik is al gauw gekleurd. Als je zo’n specialist in huis haalt, weet je dat dat gevolgen kan hebben. Maar ik dacht: je doet het helemaal, of je doet het niet. In Tom Burgers van P5COM dacht ik de meeste bevlogenheid te zien; ik voelde dat hij ook echt voor ons zou gaan. Hij was praktisch, hij vertelde welke zaken hij concreet zou opleveren. Hij had een plan van aanpak en was ter zake. Ik had al zo vaak vage verhalen gehoord.”

Wat de consultant aantrof, loog er niet om. Tom Burgers: “Ik heb een dag meegereden met een onderhoudsmedewerker en noteerde tweeënhalf uur verplaatsingstijd binnen de kern Nederweert. Ik geloof dat we drie keer op en neer zijn gereden voor één kapotte kraan. Tijdens mijn presentatie van het vooronderzoek weet ik nog dat het op een gegeven moment heel stil werd.” Corry Keulen: “Dat het gat zo groot zou zijn, hadden we niet verwacht. Het is een kleine woningvereniging. Veel mensen kenden elkaar ook buiten het werk om. Iedereen deed zijn werk gewoon zoals hij of zij dat gewend was. De gunfactor was groot.”

Keulen: “We hebben vooraf verschillende mogelijkheden bekeken. Er is afgewogen of we onze vakmensen voor andere werkzaamheden in konden zetten. We dachten ook aan nauwe samenwerking met andere kleine woningcorporaties, maar dat lukte niet snel genoeg. Als woningvereniging moet je zo veel verschillende wielen draaiend houden; als je klein bent, wordt dat al gauw te duur. Na een grondige analyse is uiteindelijk besloten om de technisch beheerder en twee vakmensen af te stoten, en ook door ons kantoor de bezem te halen. Als er voor onze leveranciers bepaalde eisen gelden, dan gelden die voortaan ook voor onszelf.”

“We zijn in gesprek gegaan met vijf regionale leveranciers; we wilden waar mogelijk werkgelegenheid in de regio behouden, en geen hoge rekeningen voor reistijd betalen. We wilden samen gaan werken op basis van vertrouwen, met transparantie als solide fundament. De partij die wij zochten moest derhalve bereid zijn om ons vergaande toegang tot hun ICT-systemen te geven. En zo hadden we nog een paar vragen op ons lijstje staan.”

Iedereen in onze branche zal het lean moeten gaan doen; dan kun je maar beter een van de eersten zijn die het doorvoert

Aan Remco Brave, Adjuct directeur, Smeets Bouw (één van de twee ketenpartners) de vraag of hij daar niet van schrok? – Brave: “Nee, juist niet, we waren heel erg blij. Zij wilden precies de verbeteringen doorvoeren waar wij op zaten te wachten. En ik wilde heel graag laten zien wat wij in huis hebben. Onze grootte is goed; om dit te kunnen doen, moet je massa hebben. Wij hebben ook ruimte om te investeren in ICT. Als je klein onderhoud doet, word je ook gevraagd voor de grotere klussen. Die kan een ander onderdeel van onze onderneming dan uitvoeren. Vergeet niet, de nieuwbouw biedt vandaag de dag geen continue werkgelegenheid. Iedereen in onze branche zal het lean moeten gaan doen; dan kun je maar beter een van de eersten zijn die het doorvoert. De eisen en voordelen die voor ons gelden, gelden ook voor onze leveranciers. Onderhoud biedt een grote mate van continuïteit.”

Keulen: “Het gaat om de combinatie van ICT en vakmanschap. Vergeet niet, wie bij de mensen aan huis komt, krijgt van alles te zien. We hebben nog wel even ingezeten over de prijs. Toen Remco het bedrag per woning hoorde dat wij voor ogen hadden, werd hij wel een beetje bleek om de neus.”

Hoe is het mogelijk dat je zo veel bespaart? Was de beginsituatie zo dramatisch, of is er meer aan de hand? – Burgers legt uit: “We besparen een enorme hoeveelheid dubbel werk. Zoals de woningvereniging elke onderhoudsopdracht gedetailleerd uitwerkt, doet de leverancier dat op zijn beurt wéér. Huurders van Nederweert bellen nu rechtstreeks met de ketenpartner. En we besparen op administratie- en controlekosten: vroeger werd elke factuur apart gecontroleerd en geaccordeerd.” Keulen vult aan: “We hebben ervoor gekozen om huurders ook eigen verantwoordelijkheid te geven. Vroeger renden we op ieder telefoontje. Een kapot trekkoord repareren we nu niet meer.”

Hoe is de samenwerking ingericht? – Tom Burgers: “Het contract is niet zozeer gericht op behoud van de relatie. Het contract is voor onbepaalde tijd; het gaat ervan uit dat er continue verbetering mogelijk is. Beide partijen kunnen het contract opzeggen. Zo kan de woningvereniging het opzeggen als de ketenpartner niet aan bepaalde KPI’s voldoet of bijvoorbeeld wanneer het vertrouwen wordt geschaad.”

En wanneer kan de ketenpartner opzeggen? – Brave: “Eh… ik weet het eigenlijk niet. Weet je, als er iets niet naar onze zin is, dan zeggen we het gewoon. Er zijn korte lijnen. En voor het eerst wordt er nu ook naar ons geluisterd. We krijgen vertrouwen, ook dat is nieuw. In ons systeem zitten de gegevens over de onderhoudsstaat van de woningen, en die koppelen we ook naar de woningcorporatie terug. Zodat de corporatie continu greep houdt op de kosten en planmatig onderhoud.”

Hoe borg je eerlijkheid en een redelijke prijs voor de toekomst? – Burgers: “De woningvereniging controleert werkzaamheden nu vooral in de praktijk. Ook is er een incentive om dingen steeds goedkoper te doen. Voor elke opdracht die tegen een lagere prijs wordt uitgevoerd, delen partijen de prijsverlaging. Als iets voor 100 euro geraamd is en voor 90 wordt uitgevoerd, delen we het verschil. Het jaar daarop stellen we de KPI op 95 euro. Zo worden partijen voortdurend gestimuleerd om het werk steeds efficiënter te doen.”

Keulen: “Daarnaast is onze eigen interne monitoring inmiddels strak ingericht en de ongeleide gunning is weg. Mensen kunnen elkaar altijd beter aanspreken op gedrag als er iets meer afstand is. Als je daarnaast als bestuurder ook duidelijk maakt wat de resultaten zijn die je met je mensen voor ogen hebt, is dat ook makkelijker met mensgerichtheid te combineren. Onze resultaatgesprekken hebben een stevigere bodem gekregen. Ook medewerkers zijn gehouden aan bepaalde KPI’s. Als zij die niet halen, dan wordt daar gerichte aandacht aan gegeven. En uiteindelijk zitten er ook consequenties aan.”

Hoe kijkt Woningvereniging Nederweert nu naar de toekomst vooruit? – Keulen: “Nog even, dan zijn we veilig.” – Wordt er dan weer gebouwd? – Keulen: “Alleen als er vraag naar is; ik kijk in eerste instantie naar andere vormen van investeren. Beheer van voorzieningen, allianties met zorgpartijen. Ik heb geleerd dat je vooral onbevangen moet kijken. Je moet niet met je ogen op de vooroordelen zitten; dan zie je niet wat voor mooie andere mogelijkheden er bestaan. Voorheen ben ik soms te goed van vertrouwen geweest; ik ben daar nu scherper op. Het is een lang proces; voor je visie en beleid moet je goed de tijd nemen. En vervolgens moet je de dingen die je in gang zet, doorzetten en ook écht helemaal afmaken.”

Hoe kijkt de bestuurder terug op de afgelopen tijd? Corry Keulen verklaart: “Je kúnt de wereld een stukje beter maken, ook in een organisatie en zelfs in moeilijke tijden. Samen ontdekken hoe het wel mogelijk is. Dát hebben we laten zien, en daar ben ik trots op. Maar het belangrijkste vind ik dat we het plezier hebben behouden. We hebben een moeilijke tijd achter de rug. En toch heeft de organisatie een boost gekregen. Onze huurders zijn een stuk tevredener en grosso modo gaat iedereen met plezier naar z’n werk.

Gerelateerde artikelen