Micky Adriaansens houdt wel van een uitdaging. Zo haalde ze zorgaanbieder Triade uit de rode cijfers, redde ze de Larensche Mixed Hockey Club van de ondergang, en zorgt ze nu als bestuurdersvoorzitter dat Nyenrode toekomstbestendig wordt. ‘Het mooie aan inspiring performance is de combinatie van werken vanuit waarden en sturen op output.’
‘Dresscode: middagjapon’. Dat stond in de instructies die Micky Adriaansens in 2022 ontving voor de bordesfoto met koning Willem-Alexander. Adriaansens was net aangetreden als minister van Economische Zaken en Klimaat, in het nieuwe kabinet Rutte IV. ‘Ik ben een broekendrager, ik hád helemaal geen middagjapon’, vertelt ze. ‘En het was midden in coronatijd, de winkels waren dicht, ik kon ook geen jurk kopen.’
Dus belde Adriaansens met het kabinet van de koning om te vragen of die middagjapon echt verplicht was, en zo ja, waar die regel dan vandaan kwam. ‘Het bleek dat het een stokoud voorschrift was, waar werkelijk niemand belang meer aan hechtte. Het moest zo, omdat we het altijd al zo deden. Nou snap ik best dat we bepaalde omgangsvormen hebben met elkaar, en dat daar soms ook bepaalde kleding bij hoort, maar jóngens, anno 2022 vrouwen verplicht in een jurk?’ Lang verhaal kort: Adriaansens mocht in broek, en appte direct al haar andere vrouwelijke collega’s dat de jurk in de kast kon blijven. Sindsdien is de dresscode voor vrouwen aangepast.
Het is illustratief voor hoe Adriaansens naar onze samenleving kijkt. ‘We hebben zo veel regels, controles en waarborgen waarvan je je kunt afvragen welk doel ze nog dienen. Dat vertraagt enorm, het zorgt voor waterige compromissen, én het haalt de spirit eruit.’
Als Adriaansens om zich heen kijkt, ziet ze dat de wereld iets heel anders vraagt. ‘Mensen nemen afstand van bepaalde waarden, AI ontwikkelt zich razendsnel en we werken steeds meer transactioneel: ik geef jou wat, jij geeft mij wat. Daar kun je van alles van vinden, maar daar verandert het niet van. De oplossing is dat je je ertoe moet verhouden. We moeten grote transities door op het gebied van technologie, onderwijs, zorg en duurzaamheid, en daarvoor hebben we als beleidsmakers en bestuurders wat te doen.’
Dat dóén heeft alles te maken met inspiring performance. ‘Het mooie aan dat begrip zit ’m in de combinatie. Natuurlijk is het belangrijk om te sturen op output, maar als je mensen wilt aanzetten tot grootste daden, begint het met waaróm ze dingen doen. Het is een beetje cliché misschien, maar het gezegde ‘Als je mensen een boot wilt laten bouwen, laat ze dan verlangen naar de zee’, past daar heel goed bij. Dit gaat over drijfveren, de bedoeling. En daar moet je het over hebben met elkaar.’
Wanneer de bedoeling als een paal boven water staat, helpt dat om af te wegen welke regels en waarborgen je kunt loslaten. ‘Dat loslaten is absoluut nodig om snelheid te maken in transities. En dat vraagt creativiteit en overleg. Ooit was ik bestuurder van Triade, een organisatie in de gehandicaptenzorg. Ik had gedoe met de verzekeraar, omdat een van de regels was dat cliënten drie uur per week actief moesten bewegen. Het liefst door trap te lopen. De verzekeraar vond dat ik te weinig deed om dat te realiseren. Maar ik vond die hele regel ridicuul. Hoezo bepalen wij hoeveel een cliënt beweegt, en dan ook nog op welke manier? Het staat haaks op begrippen als eigen regie. De cliëntenraad was hier ook niet blij mee. Uiteindelijk zijn zij met de verzekeraar in gesprek gegaan, en werd die regel afgeschaft.’
‘Mensen hebben hun professionaliteit en hart voor de zaak. Je kunt echt vertrouwen op de goedheid’
‘Als je het eens bent over de bedoeling, kun je elkaar ook veel meer gaan vertrouwen. Mijn ervaring is: in veel sectoren zoals de langdurige zorg gaat het eigenlijk altijd goed als je je er niet teveel mee bemoeit. Mensen hebben hun professionaliteit en hart voor de zaak. Je kunt echt vertrouwen op de goedheid.’
Bestuurders zouden zich vooral bezig moeten houden met goed beleid dat past bij de bedoeling van de organisatie, met het neerzetten van een heldere structuur en met zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek komen. Dat is in ieder geval wat Adriaansens zelf doet en waarom ze steeds gevraagd wordt door organisaties die kampen met een grote uitdaging. Van Triade, TwynstraGudde tot de Larensche hockeyclub en nu Nyenrode.
‘Daar zijn we bij het performance deel uit inspiring performance. In veel organisaties in de zorg en het onderwijs heeft financieel management niet altijd de volle aandacht. Dat is begrijpelijk, het gaat om andere dingen en sterke financials gaan veelal in het bedrijfsleven werken. Tegelijkertijd zijn ze er wel, goede financials die er willen werken. Ze doen dat vaak vanuit persoonlijke drijfveren. Omdat ze bijvoorbeeld een familielid met een ziekte of beperking hebben, of vanuit geloofsovertuiging. Of omdat ze maatschappelijk relevant werk willen doen. Zulke mensen zijn echt kanjers. Het is belangrijk dat je hen vindt en aan je bindt.’
‘Veranderingen doorvoeren in organisaties kost tijd, en we schieten vaak snel de groef in dat verandering ook betekent dat er geld bij moet. Maar anders werken hoeft niet altijd duurder te zijn. Vaak gaat het ook gewoon om praktisch kijken: zou je zelf thuis zo’n uitgave ook zo doen? Mijn ervaring is dat er allerlei creatieve oplossingen komen, als je mensen hierop aanspreekt. Meubilair kan dan bijvoorbeeld ook door de organisatie zelf gerepareerd worden. En dat is ook nog eens leuk.’
Ook naar duurzaamheid kun je volgens Adriaansens op een nieuwe manier kijken. ‘Dat is in veel organisaties iets náást de bedrijfsvoering, iets dat financieel niet interessant is. Maar dat is ouderwets gedacht. Als je alleen maar naar de kosten kijkt, betaal je op andere terreinen een hogere prijs. Bijvoorbeeld op het gebied van leveringszekerheid. Wat gebeurt er als jij medicijnen uit China haalt, en die supplychain valt stil? Of als je servers in Amerika draaien, en Trump draait de knop om? Daar heb je over na te denken. Steeds weer vanuit je bedoeling en je waarden. Dan kom je op werkelijke inspiring performance.’
